品管圈遗留问题怎么写 品管圈主题三查七对标准化怎么写

品管圈活动内容 （1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

品管圈 （2）选出圈长。 （3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

（4）以民主方式决定圈名、圈徽。 （5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

活动主题选定制定活动计划 （1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。 （2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

（3）提出选取理由，讨论并定案。 （4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。 （6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。 目标设定 （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。

（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。 （3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。

（4）对目标进行可行性分析。 现状调查数据收集 （1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。 （3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。

（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。 （5）本阶段使用查检表。

数据收集整理 （1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。 （2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。 （4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。

原因分析 （1）在圈会上确认每一关键项目。 （2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。

（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。 （4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。 （6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

对策制定及审批 （1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。 （2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。

（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。 （4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。 （6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。

（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。 对策实施及检讨 （1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。 （3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

效果确认 （1）效果确认分为总体效果及单独效果。 （2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。

（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。 （4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。

改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。 （5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。

（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。 标准化 （1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。 成果资料整理（成果比较） （1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。

（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。 （3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。

（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。 （5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

活动总结及下一步打算 （1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决。

处理历史遗留问题，是最棘手的工作之一，也是在基层锻炼的“必修课”。既然是“历史”，说明确有其事；而又成了“遗留问题”， 说明没有彻底“摆平”，当事人尚未完全信服。尽管有的问题乍看起来并不复杂，但是，任何接棒处理此类事务的人均应谨记：千万不要低估前人的智商，不管事情原本多么简单，历经多年不得解决，足见其早已人为地复杂化了。所以，那些“触景生情”般地跃入脑海的解决方案，往往难以奏效；倘若常规方法就能息事宁人的话，也就轮不着我们这些“后人”为“前人”堵枪眼或者填窟窿了。

初来璧山不久，就听W县长针对一起重大历史遗留问题提出了“遵守法律，尊重历史，换位思考”的处理原则；实践证明，这三项原则确是破解难题的利器，屡试不爽。细细品来，其中自有一番道理。

从结论来看，任何问题都可分为两类，要么有解，要么无解；而历史遗留问题复杂就复杂在有解而难解，或是无解而必解。能办的事不好办，不能办的事必须办，常常是因为在办事过程中偏离了法律与政策的正常轨道，进行了不适当的变通或妥协，结果事后较起真来，不免理亏气短，进退维谷，很是被动。

待人处事，无外乎情、理、法三端；而历史遗留问题所以难解，往往就是情、理、法交织在一起，“剪不断，理还乱”。有些问题是“法不容情”，政府非常理解和同情老百姓的诉求，但却不能公然违反法律和政策；有些问题是“情理难容”，政府做了承诺而不兑现，即便这个承诺并不符合法律和政策，也不能因此否认老百姓要求政府兑现“问题承诺”的主张是无理取闹。虽然造成历史遗留问题的原因和责任不难查明，但“追究人”不等于“解决事”——除非问题本身就是为了对具体人问责；所以，着眼于“事要解决”，就要打出一套“动之以情、晓之以理、约之以法”的组合拳——“遵守法律，尊重历史，换位思考”恰恰就是体现其精髓的行之有效的套路。

对于意见分歧的问题，唯有求同存异方可解决；而所求之“同”，须为两点：一是对基本事实有共识，二是对价值判断标准有认同——前者即为“尊重历史”，后者即为“遵守法律”。为了躲避或者推卸责任，矢口否认曾经实际发生过的言行，是最蛮不讲理、最缺乏诚信的表现，也是通往问题最终解决之路的最大障碍；而在事实争议消除之后，必须对事情的性质作出评价和判定，因为“真的”不一定是“对的”。判断“对”或者“不对”，决不能陷入“公说公有理，婆说婆有理”的死胡同，而必须用公认公正的“大道理”超越当事各方利己主义的“小道理”——法律，特别是强制性法律，就是价值判断的超然标准，既无需选择，也不容挑战，构成了解决问题的基本框架。

抛开我国现有立法的种种缺陷不论，就法律滞后于实践的一般特性而言，法律总是有弹性的。语义不明如何解释，宽严尺度如何把握，法律冲突如何取舍，都可以“具体问题具体分析”。鉴于历史遗留问题常有可归责于政府的事由，处理时尤其要注重“换位思考”、将心比心。“群众利益无小事”，久拖不决就更是“大事”了，如果还思想僵化、死抠条文，“宁可我负百姓，不可法律负我”，只会进一步激发民怨、恶化事态，甚至酿成官民对抗的悲剧和惨剧，这与“为人民服务”的宗旨是背道而驰的。其实，只要能守住法律的底线，“擦边球”不仅能打，还能打得很漂亮。只懂得用法来“踩刹车”，不懂得用法来“加油门”，势必举步维艰、好事难成。

颇具反讽意味的是，很多历史遗留问题正是企图打法律和政策的“擦边球”而结出的恶果。事实证明，取一时一事之巧只是小聪明，求万全万安之策才是大智慧。为官一任，必须对历史负责、对百姓负责，提思路、作决策、推项目都必须有全局的观点和长远的眼光，不能头脑发热胡干蛮干，只重眼前不计后患。人事固然有兴替，但留下的败笔和骂名却将长久、严 重地折损政府的公信力，“后人”也不得不用数以倍计的精力和财力来为“前人”的失误“埋单”——“出来混，迟早是要还的”，还是让我们努力使“历史遗留问题”成为历史吧。

“遗留问题”可谓各式各样，五花八门，发生的企业不一样，发生的时间也不相同。在我们把这些问题仔细整理排队后，对如何解决我自然心中就有底数了。于是，我在集团公司董事会上汇报“处遗小组”这段时间的工作，并提出处理好这些问题的意见和原则：

简单说来，就是“三宜三不宜”的方针；具体说来，就是“宜松不宜紧”、“宜粗不宜细”、“宜新不宜旧”

展开来说，那就是：在不超越国家规定的政策范围内，或国家没有明确规定的情况下，或在处理时可松可紧的情况下，应该往“松”的一面靠，这就是“宜松不宜紧”

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序和质量管理工具来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。

护理品管圈顾名思义就是运用品管圈的手法解决护理工作中存在的问题。比如：提高住院患者满意度 就可以用品管圈的手法解决。由本科室或相关的人员自动自发的组成品管圈主动去解决这个问题，基本包括主题选定、制定活动计划、现状调查、目标设定、原因分析、要因确认、对策制定、实施、效果评价、标准化这10步。