项目经理为什么找班组走账

1、责任明晰：班组成员负责具体的生产、施工工作，他们更容易掌握成本核算方面的实际情况，有利于将成本控制在合理范围内。

2、便于统计：班组成员在现场工作中，比较容易掌握实际使用材料和工时等数据，可以更方便地统计和核对有关数据，减少成本计算上的误差。

3、快速反应问题：如果有成本问题，班组成员可以比较快速地上报问题或做出反馈，有利于项目经理及时进行调整和处理。

4、集中管理：通过班组成员将成本数据核算、上报，有利于集中管理、监察，及时发现问题并做出调整，可以减少成本的浪费和损失。

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1、责任明晰：班组成员负责具体的生产、施工工作，他们更容易掌握成本核算方面的实际情况，有利于将成本控制在合理范围内。

2、便于统计：班组成员在现场工作中，比较容易掌握实际使用材料和工时等数据，可以更方便地统计和核对有关数据，减少成本计算上的误差。

3、快速反应问题：如果有成本问题，班组成员可以比较快速地上报问题或做出反馈，有利于项目经理及时进行调整和处理。

4、集中管理：通过班组成员将成本数据核算、上报，有利于集中管理、监察，及时发现问题并做出调整，可以减少成本的浪费和损失。

项目经理可能会找班组走账的原因有以下几点：

1. 简化管理：项目经理在进行项目管理时，需要处理大量的财务事务，包括记录和核对工时、成本、材料等。将这些繁琐的账务工作交给班组进行，可以减轻项目经理的负担，使其能够更专注于项目的整体管理和决策。

2. 提高效率：班组成员对项目的执行情况和实际工作量有更直接的了解，他们可以及时准确地记录工时、消耗的材料以及其他成本。通过班组走账，项目经理可以更快地获得相关数据和信息，提高项目管理的效率。

3. 减少错误：由于班组成员直接参与实际施工或执行工作，他们对项目的了解更为深入，熟悉具体工作细节。因此，将走账任务交给班组可以降低数据录入错误的风险，提高账务的准确性。

4. 增加班组的责任感：班组成员参与到项目走账工作中，能够更好地了解项目的成本和资源利用情况。这样一来，他们会更加珍惜和管理好项目资源，提高对项目的责任感和积极性。

需要注意的是，项目经理在将走账任务交给班组之前，应确保班组成员具备足够的财务知识和能力，并进行相应的培训和指导，以确保账务工作的准确性和规范性。

项目经理很忙吗？他是项目经理，在工地上。要跟建设单位要工程款，每个月都有指标。

项目经理是施工单位派驻工地的代表，根据建设工程施工合同的规定，项目经理是必须长驻工地的。项目经理的职责就是对项目施工过程中的施工进度，施工质量，材料采购，分部分项施工，安全生产等监督检查。当然也要负责催促建设单位按照合同规定及时拨付工程进度款。目前，建设单位拖欠工程款是比较普遍的问题，给项目经理催要工程款定指标也是没有办法的办法了。工程款不能及时回款，对施工单位造成的后果是严重的，比如不能按时支付农民工工资和其他劳务人员工资，不能按时支付材料款，租赁费等。所以，项目经理压力是有的。追问这样啊，之前他就说工地上的工人在在讨要工资。后来他回来又说他工资已经被扣了20%了，说明他那个月的工程款没有要回来。这两个事情是否说明他在讨要工程款上遇到了瓶颈？

追答是的，因为建设单位不按时拨付工程款，导致施工单位无法向务工人员支付工资。如果工人，上访，施工单位就必须自己出钱发放工资。所以单位才扣项目经理的20%工资。现在项目经理应该做的是，抓紧时间催促建设单位拨付工程款，理由是快过春节了，大量务工人员返乡，需要发放工资。这样会把压力转向建设单位。

工地完活了,项目经理叫施工班组滚蛋,施工单位还欠那么多人工费怎么办？

一、在用人单位拖欠工资的情况下，劳动者要先和用人单位协商，如果协商无法解决，则可以通过以下法律途径来解决：（1）向当地劳动保障监察机构投诉举报；（2）向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，需要注意的是，要在劳动争议发生之日起一年内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请；（3）通过诉讼途径解决。这又分三种情况：一是针对劳动纠纷案件，经劳动仲裁后任何一方不服的，可以向提起诉讼；二是经仲裁后都服从，劳动仲裁裁决生效后，用人单位不执行的，劳动者可申请强制执行；三是属于劳务欠款类的可直接向提起民事诉讼。二、法律依据：1）《劳动争议调解仲裁法》第九条用人单位违反国家规定，拖欠或者未足额支付劳动报酬，或者门投诉，劳动行政部门应当依法处理2）《劳动保障监察条例》第十七条劳动保障行政部门对违反劳动保障法律、法规或者规章的行为的调查，应当自立案之日起60个工作日内完成；对情况复杂的，经劳动保障行政部门负责人批准，可以延长30个工作日。

项目经理收班组居间费合法吗

根据具体建筑工程

法律上居间是民事法律行为的一种，收居间费合法。居间人所需费用，通常包括在报酬内，居间活动的费用一般由居间人负担，非经特别约定，居间人不得请求偿还费用。但当事人在居间合同中约定由委托人承担费用的，居间人对其已付的费用有偿还请求权

项目经理给我班组作对怎么处理？

这个你按照公司的规章制度对他进行处理就可以了，如果他违反了公司的规定而不提供协助帮助，那么肯定要处理他的。

作为项目经理该注意哪些事项?

你好：这是我公司在长期作业经验中总结出的几点幕墙项目经理在工作中的注意事项，如有不妥，欢迎指正：

首先，大多数的项目经理都是从施工员做起的，要对现场施工流程和施工图纸有充分的了解。

其次，学会和甲方、总包等协调沟通也是现场施工中非常重要的。良好有效的沟通往往可以化解很多矛盾和误解。

然后，在大的施工现场一般还有其他班组的施工人员，幕墙作业可能也需要其他班组施工人员的配合和同步进行，比如放置预埋板和打混凝土的施工人员必须做好有效配合。所以项目经理应该提前有心里准备，与其他班组的负责人做好沟通交流工作。

最后，现场施工主要靠的还是你所带领的施工人员，所以处理好你与施工人员之间的关系、处理好各个施工人员之间的关系是保证项目可以按时保质完成的重要一点。

西安紫东幕墙希望可以帮助到你，欢迎了解www.xazdmq.com

项目经理要给劳务班组进度款怎么收礼

项目经理要给劳务班组进度款收礼如下：

1、收取有价证券、购物卡、加油卡等有价票据。

2、收取名烟名酒等实物作好处费。

3、通过微信方式收取红包或转账。

4、通过收取实物红包的方式收取好处。

施工单位的项目经理都忙些什么？会忙到什么程度？

公司信息。对于自己即将面试的公司一定要有足够的了解，这些信息包括公司规模、所在行业、企业文化以及发展历史等等，尤其是知名的大公司。对于小公司也一样，有很多公司打着招聘的幌子招生，让很多学生痛恨不已，但自己留个心眼不就解决了吗？

岗位信息。我遇到过很多同学，自己将面试什么岗位都不清楚，就知道有人打电话让他面试，所以他过来公司了，听的真是让人很捉急。所以一定要了解一下岗位职责、岗位要求，看看与自己的能力与情况是否匹配，匹配的部分怎么表达，不匹配的部分怎么隐藏或者弥补。

前人经验。大家应该都听过一个词语叫“面经”，即面试经验，这些需要大家去网上搜索的，最直接的办法当然是找度娘，有很多招聘网站还有专门针对公司做分析的，包括题库、面试概况、面试问题以及个人评价等等。提前搜索一下，有些公司题库不变，说不定你刚好撞上原题。

行车路线。面试会约定一个具体的时间，你需要仔细查询一下行车路线，以避免迟到等等现象。现在虽然基本手机都有导航，但机器毕竟是死的。很多公司离公交站或地铁站还是有一段距离，你可以先全景看一下公司大楼，左右建筑标志，以便更顺利抵达。

个人资料。资料里面最重要的当然是简历了，简历最好有一个塑料文件袋，有一支笔，把简历整整齐齐放进去，一是避免弄皱弄破，给面试官很差的印象。二是避免诸如雨天弄湿简历。还有就是某些公司要求的资料，如身份证复印件、证书复印件等等。

工程项目经理的职责有哪些？

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

一、认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保令和制度以及公司的安全生产制度。贯彻“安全第一、预防为主”的方针，搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。　　二、全面负责本工程的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，建立统一规格的“八牌一图”。会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。　　三、制定适合本工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。　　四、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。　　五、根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。要求布局合理、经济。　　六、编制本工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。　　七、和工地相关管理人员一起商订、制定和签订本工地的单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合同及零工的处理商定。　　八、安排、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包队的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，增创更高效益。　　九、及时向各班组下达施工任务书及材料限额领料单；认真记录好项目经理台账。　　十、深入实际了解员工的生活、工作和学习情况，采纳员工中的合理化建议，妥善解决好员工的后顾之忧，保质、保量和按期完成本工程的施工任务

第一次做项目经理，如何把握大局？

如果是施工项目经理把握一下几点，不用问为什么，看看我的黄V就知道！

第一：必须找对两个人为你的左膀右臂，生产经理（项目副经理）和总工（或者说技术负责人）。生产经理负责现场实际的操作，技术负责人负责内业资料等同时内业指导外业！权利都要下放给这两个人，别自己一个权高高在握。这样很累，什么事情都需要经过你同意或者说什么鸡毛蒜皮的事你都要去管，你是管不过来的。工地上每天都会出现不同的问题，那么多班组那么多工序你管得过来吗？你只需要把你的左膀右臂关系处好，给他们足够权利，时不时的去看下工地现场和内业资料状况。关键节点、工期、工序去关注下，一个项目经理别整天跑现场去指手画脚的。看见啥第一时间和生产经理沟通，询问，别一个人到现场自作主张安排这样那样工作，或许这样就会打乱别人的工作计划之类的！

第二：多给下面兄弟伙些牟福利，别整天除了工作就是工作。多关心关心下面兄弟伙的生活及家庭等之类的！食堂伙食很重要，必须得吃好。换而言之，吃都没吃好谁愿意抛妻弃子那么远的来受罪！不定期的举行聚餐，可以在外面也可以在食堂多加几个菜。

第三：心胸一定要开阔大度，别一个钉子一个眼的。心胸狭隘，无论什么工作你都开展不下去的！千万不要耍心眼之类的！

第四：每次应酬带把生产经理和总工带上，这两人酒量大最好。你要知道明白你是老大，别个敬酒都是以你为主攻对象，但是有这两人帮你分担肯定要少喝很多的。

这也是我第一次胜任一个角色的所见所闻，希望对你有帮助！不接受反驳哈！

做项目经理，如果是建设项目的经理，那实际上也是一项技术活，这里我来谈谈建设项目经理如何把握大局。

做为项目经理，需求懂的东西很多，需要协调解决的问题也很多，只有把握大局才能临危不乱。那些是大局呢？一是项目的计划和目标，按单位要求拟定项目进度计划并随时关注是否保质保量完成。二是外部协调解决影响项目的问题，如设计单位部门合作单位等。三是协调单位内部门之间项目需要解决的问题。四是不要忘了及时汇报项目进展情况。这些都是单位项目的大局，需要把握。

最快最有效的进入角色的方法就是:，先把项目概括提炼出来，装在心里就会一览众山小，居高临下，胸有成竹的自信。消除了摸不着头绪的感觉。

提炼什么呢？项目规模，

投资几十万几百万，

面积几千平米，

工期多少天

成本:人工费，材料费，

质量:优，良，合格

用工，几百个

主要材料数量，瓷砖几百平米，……

资金周转，每月用多少

就这么几项，一个项目就生动的装在你的头脑里，一览众山小。

其次 成立项目部，抽调相关人员，

再次……

如果是施工单位项目经理，首先你需要明白控制的目标是什么？三管三控一协调，几个字简单明了但是实际操作起来就需要看水平和能力了，而且随着项目环境不同侧重点会有不同。有的项目进度非常重要，是性工程，那就要进度第一，成本以及质量不能并驾齐驱！当然目前形势下安全生产太重要了，如果出现群死群伤一切都白费，可能还要面临牢狱之灾。所以安全永远不能放松，这个大局必须把控好！其次作为施工单位成龙控制至关重要，作为一个企业不盈利白吆喝那估计项目经理这做不长久了。再有如果工程位于市区，靠近居民区那环保及安全文明施工尤其重要，总不能天天接到投诉直管部门罚款或停工整改也够喝一壶的！总之，项目是动态变化的，项目不同时期管理侧重点不同，优秀的项目经理应该以不变应万变，方可把握大局！

我去应聘项目经理，二轮面试，总经理说，作为一个项目经理，要去跑采购，联系施工队，但我认为，项目经理，就是在现场，把控进度质量安全成本，努力把既定的各项目标实现，再有就是外部协调业主监理审计等单位，内部管理项目部和施工队，我觉得这些才是一个项目经理的事，面试的总经理，居然把我说愣了，项目经理还需要搞采购，联系施工队？

选人，用人是关键！

太容易

把各行政主管建行政计划会议议事，提升技术行政人员，当副项目经理！

当你被称为项目经理时，你就必须具备以项目计划制定、项目计划实施、项目计划跟踪、项目计划验收、项目计划汇报这几项能力。

项目计划能力，你要会制定一个合理的项目计划。制定项目计划能力培养只能是通过无数次的计划制定实践。因为要想把计划制定合理，和人员，项目中的任务有很大关系，这个地方就不展开讲了

项目计划实施能力，你需要知道知道一个项目能实施完成也是和项目成员的能力有很大关系。主要指挥者起很大作用，所以就需要管理者有一定的管理能力。同时还要拥有一定的协调能力。

项目计划跟踪，这个需要管理者练就千里眼，顺风耳，对项目的执行精确把握，这里我给你推荐慧企星助平台，他可以解决你的项目计划跟踪问题。

项目验收，项目验收能力主要取决于你对项目验收的标准制定，如果你没有项目验收标注，你在项目完成时去验收，会遇到很大的挑战。因为没有验收标注去验收是不会有结果的。

项目汇报能力是和你项目跟踪能力有很大关系，只要你的跟踪能力大家了，你给领导汇报项目进展就会很轻松。

其实还有很多，只是时间关系，就分享到这里了。如果有兴趣私信，我们继续探讨，冰枫

审视夺度 见机行事

想要彻底掌控大局，可以查阅我主页发表的《项目管理封神之路---带您站在高处重新理解项目管理》系列文章。就项目管理来说主要是要集中精力在五大过程组（启动，规划，执行，监控，收尾）以及十大知识域（整合管理，人力资源管理，风险管理，进度管理，成本管理，沟通管理，干系人争取，采购管理，范围管理，质量管理）。下面我先简单说下希望由有帮助：

项目经理通常使项目保持在正确的轨道上，并与内部团队和客户进行交互。我们是吸收各方影响的海绵，可确保项目不断稳步发展。

在过去的5-10年中，项目经理的职责发生了很大变化。过去，项目经理只负责执行指令。我们必须尽力显示自己的价值，而我们经常没有在策略表中占有一席之地。

如今，项目经理的职权范围更加广泛，其中包括更多的战略和领导才能–这不仅对于PM不断增长的技能集，而且对于他们的薪水都非常有用。随着项目领导力的增强，项目经理的薪水一直在增加。

但是随着范围的扩大，人们对如何完成工作的期望也越来越高，而这往往没有分步说明的好处。这是如何确保您立于不败之地并超越典型的PM角色。

1.日志要求

在项目需求文档或用户案例中创建项目需求。

我们通过从工作说明书（SOW）或客户注释中获取基础知识，并将它们放在一起，以显示所有利益相关者或项目团队成员需要了解的所有必需品，细节和相关信息，来做到这一点从事那个项目。这是项目的“蓝图”。

您绝对需要跟踪完成分配给您的项目所需的时间。但是您还需要了解项目的总体业务需求。您希望能够编写您的需求/用户案例，以便它们不仅满足项目范围，而且满足项目的实际需求。确保您了解项目策略的最佳方法是将其包含在项目发现和前期计划中，但是并非每个项目经理都能做到这一点。接下来的最好的事情是让自己沉浸在发现的结果中，并询问有关最终产品的战略问题。

一旦真正掌握了项目策略，就可以回答项目过程中出现的大多数问题。您需要能够避免干扰–提供战略指导，以帮助项目继续进行，而无需等待不需要客户决定的项目的额外输入。

2.保持项目的有条理

为文档和资产创建文件夹结构。

必须将与项目有关的所有信息保存在每个人都可以访问的地方，以便利益相关者和项目团队可以轻松找到他们所需的信息。虽然绝对需要分类和创建有意义的文件夹结构，但是您还需要检查以确保为项目创建或提供的所有内容都处于最佳状态，以便在需要时可以使用。

4.跟踪预算

确保该项目的成本不会超过预期。

通常，这是团队领导力最基本的问题：我们是否有足够的资金来开展该项目？多数情况下，预算是由项目经理接管的时间确定的，因此流程是获取预算并将其分配到您创建的时间轴上，并跟踪您已制定的需求。这些数字必须起作用，否则该项目的成本可能超过其带来的成本。

5.激励团队

确保团队拥有成功所需的一切。

创建所有文档，时间表和预算非常好，但是您的项目团队（和您的客户）将需要指导以继续推进项目。仅仅建立成功的项目是不够的-一旦这些项目就位，您就必须确保一切都按计划进行，每个人都拥有完成任务所需的一切。

确保团队拥有正确的线框或资产库绝对重要。使您成为一个出色的激励者和成功的PM的原因是了解您的团队。

第一次当项目经理的经历

作为一名建筑从业者，05年从学校毕业的时候，有一个小目标：工作几年当上项目经理，带团队。这是当时能够想到并且可以实现的职业理想，一晃多年过去了，由于规划没有落实的措施，小目标也没能实现。

2020年3月份第二次交作业的时候，看到007写作社群战友提交的作业里面，有一篇关于房子装修的的文章，让我想起了2013年6月份自家房子装修的过程，当时装修完，我给自己这个项目经理打了60分，（总算当上了项目经理，哈哈）其实，也就是对自己不太满意的。

当再次回顾装修的经历，解析一下自己当时的认知缺陷，以便更好指导实践。

在叙述过程中以事前准备、事中控制、以及注意事项三个方面对装修过程进行复盘回顾，反思当时决策情况。

2013年5月31日开发商把房子交给业主，交房之后就面临装修，而我当时就在开发商工程部做管理人员，媳妇的预产期是2013年12月份，房子装修完，需要空置2～3个月建筑材料的气味，装修完工时间就是8月底，施工的时间也就是2.5个月。

装修开工前，需要考虑三件事：规划设计、选班子、定材料，当时有两个选择，一个是通过项目所在地自己的熟人关系选择施工人员，另外就是当时工程部经理也在那个小区有一套房子，他提过一次让他老表一起装修，而当时我有点疑虑。

如果让工程部的老表（胡师傅）装修，当时胡师傅我不熟悉，如果他装的过程存在问题怎么说？价格怎么谈？这些都是问题，在加上胡师傅一下子又说过不来，基于以上考虑我就没有用他，自己就用自己的熟人介绍人员装修，事后反思，如果让胡师傅施工或许会节约一些成本，减少一部分外部环境协调的费用，这个后面再说。

规划设计，我就找熟人介绍了一个装修设计师进行实地勘察，画出了一个与开发商规划差不多的空间设计，而当时同一户型的邻居都没有动手，所以也就无从参考别人的设计，最后等别人的装修后发现空间设计其实还是可以优化的，只是自己没有动脑（也是不知道如何设计）和做更多的咨询。

选班组，按通常的施工班组选择，一般都是找老家里面的亲戚来帮忙施工，我老家在河南我在湖北，一方面路途比较远，另外也没有什么熟悉的人选，所以就从自己身边的熟人找：水电工、木工、泥工、油漆工人员来施工，存在的问题：就是如果熟人介绍的人员合适就少操心，反之则需要投入更多精力，当时认识的这方面的装修人员也少，只有从有限的几个熟人中进行寻找，从中介绍。

定材料，装修开始前需要购买水电管材以及后期的卫生间和厨房的面砖，而平时自己对这又不太熟悉，只有借住熟人帮忙去选择材料。

在装修过程需要控制的就是成本、进度、质量这些环节，现在看起来还是存在许多问题。

成本控制中，最大的一笔失误，就是当时有一个熟人把我们介绍到他堂姐专卖店里面，那个专卖店卖的是品牌辞瓷砖，去的时候已经快中午了，去看了一会，就到了吃饭的时间点，熟人的堂姐就叫了外卖，吃完又看了几个款型，老板在推进成交进度，报了价，当时碍于面子就选择了他们家的瓷砖。

后来由于瓷砖不够，添货的时候，就在小区附近的一家专卖店购买，价格没有谈，对方给我们开的价格和在熟人堂姐家专卖店买的一样，事后有一种上当的感觉，原本以为找熟人会便宜了，事后感觉被熟人宰了，吃亏上当的感觉。

事后反思，这完全是被自己爱面子绑架了，当时想着吃了别人的午饭，不买也不好，就定了，事后感觉说是面子，也是当时的场景住了，不知道应该怎么解决，就妥协了。

进度控制中，印象最深的就是水电工和油漆工，当时水电工距离我们有点远，中途回家一趟，在让他来，他就一拖再拖，拖的时间比施工的时间要长，水电工当时也是熟人介绍的，我也认识他只是不太熟悉，我从刚开始对他热情有加到最后就有些对他不太客气了，后来装灯他也不愿意安装，我就另外找的人员安装的。

油漆工情况也差不多，施工一段时间，就找了一个理由去别的项目施工了，再打电话也是推脱，两项工作差不多推了有一个月，事后反思之所以都找熟人是因为熟人可以信任，另外一方面就是，由于是熟人就事先没有定规则，没有规则，班组就不太受，在一个就是熟人中间转了几道，熟人的价值也在减弱。

质量控制中，存在的问题就是卫生间前面没有做防水，事后回顾为什么没有做，好像自己也忘记了，应该是当时事情太多，忽略了，再一个就是卫生间的门材料用的太差 ，2019年的时候把卫生间的门又换了，现在回顾是因为事前对各个环节没有进行推演，没有抓住关键的，哪些材料可以买好的，哪些买一般的。

项目施工中，良好的外在环境尤其重要，当时我正在开发商工程部上班，由于房子已经交了，做的事情是交房后的维修，我就用了一些时间在自家房子装修上，工程部经理多次流漏出不满，为此，当时还请了项目部同事去吃了一次饭，原因也就是创造有一个好的外在环境。

现在想来如果用工程部负责人的老表来装修，就不会存在这些事情，成本上会有一些节约，因为当时工程部有自己的瓷砖合作伙伴，或许价格不会这高。另外外在环境也会好一些，不至于当时一边用上班的时间购买自家的材料，一边还的去项目上去上班，导致领导的不满意。

事后反思：决策中对一些事情有疑虑的时候，不是放弃而是进一步分析，是否用工程部经理的老表胡师傅来装修呢，首先他是工程部经理的亲戚，其次他会在这个小区装修多家，（工程部经理有几家亲戚也需要装修）虽然他也是中间人介绍的，可是如果他装修不好，相对于我找的其他几个人信用损失会更大。

另外一个就是：由于当时的班组都是熟人介绍的，我就想用自己的善意换来他们的善意，对别人好一点，换来他们干活的时候仔细一些，所以当时又是请他们吃饭，又是买烟，买西瓜，自己感觉是无微不至，而换来的有的班组还是比较尽心，有些则与自己的预期不符。

事后回顾，也不能怪别人，每一个人都有自己的处事方式，我们不能用自己的处事方式要求别人，既然与别人合作，就需要用他们理解的善意来对待他们，有的人不一定认为请他们吃饭是善意，有的会认为：他们干活早一点给他们钱就是善意。

也不能说不能对人表达善意，在装修中，项目部的同事也给我帮了许多忙，有的帮我拉沙的，有的介绍班组的，有的帮忙打地坪，因为自己平时对人的善意同事帮了许多忙，所以需要给人表达善意不是不对，而是需要注意表达善意的方式。

现在反思，所有的班组用的是熟人，有的熟人做事与自己的预期相符，有的不符，在实际管理中，我们不能因为是熟人就不设置规则，有的需要管事，有的需要管人，管人靠关系，而关系有亲疏，管事用流程、靠制度，用反馈，而自己在当时管理中没有对二者进行区分。

不被场景裹挟，不被面子绑架。不被人情牵制。有些合作伙伴通过场景设置，裹挟我们做出决策，类似这些合作伙伴，也需要谨慎选择，对自身存在的问题，需要反思，不被面子裹挟，多想办法，不要用面子遮盖自己没有方法实情。

2013年装修房子的事情，当再一次回顾这些经历的时候，还是发现自己认知中存在的缺陷，每一个人的经历都是一个待开采的矿藏，只有当我们有了新的知识结构，把这些知识结构作为工具，才能从经历中发现自己的认知误区，修正自己的行为。

2020年3月21日