非房运营专业化是什么

非房运营专业化指的是一种以非房地产行业为主体的运营模式，也称非房地产运营。它的主要特点是将房地产相关的经营管理和服务理念应用到其他领域，例如商业零售、文化娱乐、休闲旅游、社区服务等领域。

非房运营专业化指的是一种以非房地产行业为主体的运营模式，也称非房地产运营。它的主要特点是将房地产相关的经营管理和服务理念应用到其他领域，例如商业零售、文化娱乐、休闲旅游、社区服务等领域。

非房运营专业化指的是一种以非房地产行业为主体的运营模式，也称非房地产运营。它的主要特点是将房地产相关的经营管理和服务理念应用到其他领域，例如商业零售、文化娱乐、休闲旅游、社区服务等领域。

小编还为您整理了以下内容，可能对您也有帮助：

什么是政府主导的专业化管理模式？其运作方式是怎样的？

主导，企业专业化运营——是网新长城科技园运营团队在实践探索中，为了避免单一“主导”及“市场驱动”这两种模式在科技园开发运营中的弊端，摸索出的一种创新的科技园开发运营模式。 

“主导”是指主导项目的投资，主导确定科技园运营目标，主导出台产业扶持；“企业专业化运营”是指在主导项目的建设前期、项目投建后，由专业化机构承担具体的策划咨询服务、招商推广、运营管理服务。

扩展资料：

在这种模式下，当科技园项目建设完成后，由专业的运营公司来负责项目的招商执行和运营管理。

（管委会）从较宏观的角度根据产业发展的需要对项目运营公司开展工作设定目标，给予支持；运营公司由派遣人员和专业运营团队共同构成，双方通过契约合作，达成共赢。

参考资料来源：

百度百科-主导，企业专业化运营

从战略发展的角度看:是多元化好还是专业化好?

从战略发展的角度看:是多元化好还是专业化好?

专业化发展和多元化发展各有利弊，不同的企业，在不同的领域，在不同的时期可采取不同的策略。

在创业阶段或规模不大时一定要专业化，将五指握起来成拳头，集中所有精力和资源做好一个产品，一个市场，或一个服务。在市场上立足并最大程度的获取市场份额和顾客认可。这时的多元化无疑是自杀。

当企业发展到足够规模时，当企业所在的市场趋于饱和或竞争白热化时（如电脑，手机行业），当企业所在的行业在没落的过程中（如传统出版业，目录营销，等），企业应该考虑多元化或改变商业模式。

企业的多元化必须建在自己的核心竞争力之上，否则会事倍功半，甚至导致企业的倒退和失败。 我见过一个民企集团公司本身经营农副产品，又进入教育，又经营出租车，便利店，风马牛不相及。企业必须清楚知道自己的核心竞争力是什么，才可能去关注，分析，寻找合适的多元化领域。

企业多元化要避免机会主义，因其往往导致巨大的机会成本。企业在多元化的时期已早过了捞第一桶金的阶段，不能再脑袋一热看见有利可图就立即进入，而要三思而行。人只有两只手，都抓着东西不放就只能望着机会兴叹。

一、专业化发展优缺点：

专业化发展的优点有：1）在某一专业领域做的深、专、精；2）核心领导层的关注度和资源配置的聚焦；3）可以精准的进行品牌宣传和市场营销。

专业化发展的缺点有：1）鸡蛋放在一个篮子里，抗风险能力差；2）所在的专业领域可能市场狭窄，发展潜力不大；3）所打造的核心竞争力可能没得到最大的发挥。

二、多元化发展优缺点：

多元化发展的优点有：1）东方不亮西方亮，某一专业领域日落时可谋求在另一领域的发展；2）若多元化的领域都建在同一核心竞争力之上则可产生协同效应，比如说交叉营销，丰富给顾客提供的产品和服务内容，增强顾客粘性，资源互享 ；

多元化发展的缺点有：1）核心资源分散，领导层注意力牵扯；2）品牌定位难；3）有限资源难于分配；4）多处树敌，首尾难顾；4）若多元化的领域关联不强，企业很难都做大做强，各领域都沦为二流，渐被淘汰。

多元化战略与专业化战略是否有优劣之分？从战略管理管理角度如何分析

有优劣之分。

一、企业专业化经营的战略分析

企业经营专业化成长以称为集中化战略，是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。专业化的战略既是各企业生产逐渐分离而形成许多企业的过程，也是同类产品由分散生产趋向集中生产的过程。没有专业分解，就没有同类专业的集中。但只有分解，没有同类生产的集中，就不能实现专业化大批量生产的经济效益。 经营集中化所强调的核心问题是生产过程的协同效应。而协同效应是指生产过程的不同环节、不同方面共同利用同一资源生产的整体效应，其内容主要包括生产技术方面、产品销售方面和经营管理方面的协同作用。一是生产技术方面的共有效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。二是市场方面的共有效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共有效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。集中化战略是企业最为普遍采用的战略，也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普遍采用或为企业首选，就在于集中化战略有利于企业增长期主要业务的销售量，提高市场占有率，培养用户对本企业的好感；同时集中化战略有利于企业不断地扩大产品线，以满足不同细分市场的需要，因而能不断地扩大经营的地域范围。 虽然集中专业化经营与协作无疑是现代企业先进的组织形式，但集中化战略的实施不是没有前提条件的，即是说，就目前国内市场经济条件下，应该慎重考虑以下条件：第一，当市场需求具有较大规模时，才易于选用集中化专业化战略，因为市场需求是制约专业化协作发慌的根本原因；第二，只有生产技术特点适合于专业化经营，才能选用集中化专业化战略，因为不同行业不同企业生产技术特点不同，所采取的专业化形式和发展水平也就不同；第三，只有适合于按标准化要求生产的企业，才适合选用集中化、专业化战略，因为企业的标准化水平是制约企业标准化协作的重要条件。标准化不仅可以加速新产品设计，发展新品种，提高产品质量，方便使用和维修，减少备件条件，而且可以合理简化品种，扩大零部件的通用范围，增加生产批量，提高专业化程度。因此专业化生产必须按照标准化的要求组织生产销售。

二、企业多元化经营战略分析

多角化或者多元化经营战略是一个企业同时经营两个以上行业产品的市场经营战略，也可以表述为同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品、劳务的一种经营战略。

（一）多元化经营的优势

多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等，这是国内外理论界、企业界一致赞同的观点，世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的；多元化的另一个优势便是分散风险，市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多元化经营变为分散风险创造了条件。这也就是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。具体有以下几点优势：

1．品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。

2．管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。可口可乐的成功在于古斯坦当总裁时，在总公司下设下属公司，总公司只向下属公司高价卖出可口可乐原浆，由下属公司与瓶装商去打交道，由此使可口可乐面向集团化的公司组织管理，并构成可口可乐的优越“管理模块”，这是该公司核心竞争力机制进一步优化的重要一步。 3．策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。

（二）多元化经营的客观条件

企业是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的： 1．多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。两者缺一不可。

2．企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。 （三）多元化经营所面临的风险

多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？下面来分析一下多元化经营面临五种风险： 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到削弱，同时管理层注意力也容易分散，它所带来的后果往往是严重的。

2．市场整体风险。实行多元化经营，可以“东方不亮西方亮”，达到规避风险的目的，这一种观点有时是很片面的，在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散有时会加大风险。

3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

5．内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。

“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的需求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国外市场营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律的、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

专业化和多元化谁更吃香

多元化的战略就需要做好多元化发展所需要的和机制，因为多元化的管理相比专业化来说管理上的难度更复杂，需要有相当的管理经验，以及完备的管理和机制，才能驾驭； 而专业化发展的前提是市场足够大，核心竞争力足够明显，能够立足一方而实现百年伟业。总的来说，各有利弊，所需要的条件也各不相同，不管哪种战略都需要对症下药，做好万全准备。

如何从非营利组织的角度看待慈善的发展的专业化

我刚修完非营利组织管理，这只是我的一点浅见，希望有所帮助。

第一，所有非营利组织极目标就是实现社会的“公平”、“富足”。所以慈善，公益就成了他们的首选，但是由于缺乏有力（或者说合理）的管理所以在中国很多非营利组织发展不起来，或者发展畸形。表现为不透明的决策形式，没有监督的财务管理（郭美美事件）。

第二，由于组织的特性，很多工作人员都属于志愿者形式，缺乏专业素养人才成了非营利组织发展的掣肘。

第三，想不出来了

从发展的角度看，买DSLL好，还是PSV好，还是DSXL好谢谢！

3DSLL游戏都是小孩向...老实说完全满足不了我的需求...就只有怪物猎人能玩...

相反PSV是全新的掌机,前途一片光明,当然这条路肯定是曲折无比的,所以别看psv现在的情况那么可怜,明年就是分胜负的时候了!

补充:

我也喜欢冒险类,但是3ds真的满足不了...那种坑爹的画面,LL版也只是跟psp差不多...冒险时看着那锯齿满地的草都不懂自己到什么地方冒险了...

现在PSV已经出了好几个冒险类游戏,有兴趣的话可以去游戏网站看看,时间旅行者看起来好像不错哦~

海尔是多元化发展的吧，它涉及了什么行业？

电器,IT行业,药业,房产,手机,教育业,物流等等吧!

企业专业化发展的定义

企业专业化发展也可称作企业一体化，主要是指企业在筹建、初创、成长、扩展期间应具有的专业化发展的统一构想，即在某一专业领域中占有一定的市场份额，以在这一专业领域内的经营作为经营主业，一业为主，兼营其他，使企业形成一体化发展，其内容主要包括以下四个方面：

1.企业要有专业化的产品或服务提供给社会。现代社会经济运行的一个突出特点，是专业化分工明显存在。企业作为社会经济运行中的微观经济组织，如果没有一定的专业化特点则难以被社会所接受，这已经为几十年来国内外的企业存亡变化所证明。因此，企业必须形成自身所特有的、适应市场需求的产品或服务，并长期保有一定的市场份额，企业才能得以生存。

2.企业的专业化发展要得到社会的认同，要求企业在经营中注意突出其专业化形象。当前CI（企业形象）理论正迅速在企业中普及，并日益为企业经营者所接受。但随着人们认识的深入，消费者对企业形象的认识不仅仅来自于其产品或服务的商标与广告，更来自于其产品或服务的质量保证。名牌因此成为企业专业化形象的标志。

3.企业专业化特点要长期坚持，发扬光大。一种产品或服务，不是在其生成之后企业就完成了全部任务，还需要不断地研究它、发展它，使之在质量、品性、功能上不断提高或更新，并在能耗、料耗和成本上不断减少或下降，从而使产品有长久的生命力，使企业能够凭借这一优势占有市场份额，在激烈竞争中产品有续。

4.企业的专业化发展不要违背一业为主、兼营其他的原则。企业可以搞多样化经营，但首先应立足于经营主业。从社会与科技的发展趋势来看，专业化分工越来越细，专业化标准越来越高的趋势已经出现，这使专业领域内的优胜劣汰加剧。很多企业应付其主业上的挑战尚且来不及，更无暇他顾。即使是经营主业较为成功的企业，其所兼营的“其他”也应首先有利于主业的发展，其次才是有利于经营上的探索。

企业规模有了一定的实力，是专业化，还是走多元化

你好，两个都需要的。企业要想做大必须要有拳头产品，有过硬的口碑质量，然后以点带面推出其他的产品。

如何培养多元化发展的学生

1，发展多种特长，进行创新能力的多元化培养，2，提高思想认识，进行创新能力的多元化培养，3，多角度，多元化，多层次引导，进行创新能力的多元化培养。

早餐店单—好还是多元化好

只要你想一下自己每天吃早餐，只能选择一样，还是有很多选择给你，你就有答案了。

运营包括哪些方面

问题一：运营管理包括哪些内容？ 转载以下资料供参考

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行厂计、运行、评价和改进。

企业运营管理要控制的主要目标（内容）是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。

问题二：企业运营部包含哪些部门 运营部就是核心了

市场部，企丁部，财务部，人事部，然后看行业，还有技术部，工程部...等等

问题三：淘宝运营每天做些什么？淘宝运营的工作内容有哪些？ 一 运营到底是鼓捣啥的？

前几天有个业务员问我，说，运营到底是做什么？这个问题当时让我愣了一下，我就在想，找工作时我应聘的是运营，那么运营到底是个什么东西，我是个人，我又不是个运营！

什么是淘宝运营？运营不是一个人，也不是一个部门，简单来讲，运营像一个运筹帷幄的统筹支配系统。就像一台计算机的CPU，就像一个人的大脑，而运营要做的就是调节好客服，推广，美工，库房，售前售后等部门的协调性的所在。

一个运营体系包括什么，个人简单归结为五个大点：

1丶两个端点：产品 和 顾客

2丶三个关键：流量（引流）丶转化（优化）丶用户粘性(营销）。

那么，你就可以这么理解运营，就是用来解决从上游产品，到下游客户之间问题一条流程线；或者说，是用来解决前期流量丶中期转化和后期用户粘性的一个数据分析系统。

二 要么运营别人，要么被别人运营

运营是一个对个人能力要求非常高的职位，也是非常的锻炼人的，当然前途也是刚刚的，无论你是自己新开的店铺或者是给别运营，运营方面的知识你都是必须要学习的。经过我这么多年的工作经历发现，很多人虽然挂着运营的名头，但是坦白的说，大部分能力都太差，缺乏一个系统而又综合的能力，基本上就是会其中的一个环节，很多运营人员也缺乏一种电商思维，用户需求分析的思维，很死板的，基本上不是在运营别人，而是在被别人运营，牵着鼻子走，这也是一件很悲催的事情。因此，我们联合很多运营方面的高手，每天晚上都在群里给大家分享运营方面的干货，让大家做一个有尊严的淘宝，而不是水货。如果你想听的话，在这个群里就能听到的，起初你需要输入的是这几个：二三九，接下来映入你眼帘的是：八六九，最后出现的一组是： 三七七。按照顺序拼接起来，一个聪明人在一块学习的地方出现了，觉的自己笨的就不要学了，哈哈。

三 关于运营的一些七大姑八大姨的事，碎碎念

新手开店，新手运营入门，按照现阶段的个人思维，它的成长之路，更应该走的是：010.

010：第一个“0”，是首先学习的思维；

第二个“1”，是需要学习的做事；

第三个“0”，是需要总结的思维。

为什么是这样的构架，我们可以自己回顾一下，我们自己或者我们周边的朋友，往往是兴趣盎然的跑来开店，产品很多都选择自己周边有的，认为自己有优势，这个和最近提的“本地化”有些相似，开店，上架产品，找流量，然后坐等销售。

可是真的是这样吗？不尽然，如果尽然，也不会是中国那么多培训机构，那么多参加培训的中小店家，做了1个月或者2个月之后，就放弃了。

第一个“0”：

现阶段开店，从思维的角度考虑，首先要有个产品，开店的基本流程不解释了，基础入门的，如果你真的想来做这个事情，你也不会一直抓着这个不放了。

首先：你要知道你销售的是什么，

其次：你要知道你销售给谁，

最后：你要知道怎么推广，

要知道你卖的是什么：

你的产品品类是什么？

你的价格区间是什么？

你的定位是什么？

你的后续推广方式是什么？

你的核心优势是什么？

一个产品的选取，在现阶段，可算是五花八门，但是对于部分老手运营来讲，竞争度小的产品是最好出彩的，什么叫竞争度小=做的人很少。

如果说一个产品，就那么来回几家做，稍微努力一下，是否就是业绩？

为什么，很多大神（除了部分固定喜欢做单品类的），自己创业或者说找工作的时候，喜欢找一些基本上没几个人做的产品。就是因为这个，不管使用什么推广手段，见效特快，效果特明显，而且难度相对来说，比大类目来讲，要简单许多。

如何找这样的品类呢？我个人喜欢用一种办法：搜索

我去搜索A产品的品名（一级关键词），如：......>>

问题四：企业管理包括哪些方面？ 现代企业基础管理课程包括五个方面的内容（详见下述）。它基本涵盖了企业内部运作管理中的各个方面。其培训的对象主要是企业的高中层、基层管理人员。管理就是沟通和协调。各级管理人员不但应知道自己干什么，还应当知道其他管理人员在干什么，掌握系统的管理知识。无疑对管理人员之间的沟通和工作上的协调是十分有益的。因此，我们认为只要是从事企业管理工作的人员都应该参加这五门课程的学习，都应该了解这五个方面的知识。本课程注重管理方法及技能培训，突出事例分析。

现代企业管理基础知识

1、企业管理概述及管理学发展简史

2、管理职能：计划、组织、指挥、控制

3、企业的基本管理方法：目标管理、价值工程、网络技术、ABC管理法、全面质量管理、线性规化

4、现代企业管理原理：以人为本、信息管理、动态原理、创新原理、经济效益原理、反馈原理

5、企业规章制度的概念、基本内容

6、制度的制定及执行：1)制定的指导思想 、原则及条件 2)执行措施 3)完善及系统化

二、产品质量管理

1、产品质量的概念、术语和名词解释

a、质量概念 b、质量特性 c、质量职能 d、质量管理及其发展

2、质量认证体系的内容、意义、程序及措施方案（iso9000介绍）

3、质量保证体系的建立及有效运转

a、质量基础工作的建立 b、TQC活动 c、质量成本 d、PDCA循环

4、质量管理的几个基本方法

a、主次因素排列法 b、因果分折法 c、直方图法 d、控制图法

5、6西格玛管理介绍

三、生产计划、生产运作及现场管理

1、生产运作的基本构成及其基本原则

a、技术工艺准备 b、生产流程 c、辅助运作过程 d、运作服务过程

e、生产运作的基本原则――连续性、比例性、均衡性、适应性 f、人、机、物、环的科学配合原则

2、生产计划管理

a、计划类型 b、时间、能力安排原则 c、工艺及设施管理 d、设备管理 e、物料及辅助准备

3、生产运作的基本方法

a、目标管理 b、滚动计划 c、ABC分类控制法 d、网络计划技术 e、线性规划

4、现场管理一一意义、目的、标准及4S的执行

5、提高生产效率的基本途径：增长短扳克服瓶颈 简单介绍MRP原理即流程重组

四、生产成本分折及控制管理

1、企业财务管理的基本内容

2、生产成本构成内容：a、市场费用 b、开发费用 c、运作费用（工、料、费、税、资金成本…） d、成本开支范围

3、成本计划编制内容及分折：a、综合成本编制及分折 b、单个成本编制及分折

4、成本控制的方法：a、基本方法 b、价值工程 c、量本利分折法 d、变动成本法 e、回归法（仅讲二元回归法）

5、企业二级核算的目的、意义及基本方法

五、企业人力资源管理

1、企业人事管理的意义、目的及原则

2、企业人事管理的主要内容：

a、招聘及甄选 b、用工合同主要内容 c、测评方法 d、员工激励 e、人员考核 f、调配、提升或解雇

g、职工培训 h、薪酬设计原则

3、“以人为本”的基本特征、原则和内容

4、节省人力资源的有效途径

问题五：请问市场运营的工作包括哪些？ 营运部：是一个可大可小，弹性比较大的部门，在过去国企的管理机构中相当于企管办的角色。权力大一点的既管生产，又管销售；权力小一点的只管销售与物流。

市场部：主要负责促销与市场推广，通俗点就是搞点什么促销活动，搞点广告策划。

销售部：专门负责产品与服务销售。

很多公司的市场部与销售部是不分的。

问题六：企业运营模式有哪些？ 一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：

1、生产代工型(纺锤型)经营模式

这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，

2、设计+销售型(哑铃型)经营模式

这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者

3、生产+销售型经营模式

采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业 *** 当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。

4、设计+生产+销售型经营模式

这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。

5、信息服务类型

信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。

二、企业运营模式根据企业的业务范围分：

1、单一化经营模式

单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。

2、多元化经营模式

多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

问题七：企业经营情况怎么写？（包括哪些方面） 公司成立于什么什么时候，主营什么业务，注册资金多少，目前的销售收入是多少，利润是多少，缴纳税金多少，主要的业务合作伙伴有哪些。 对企业经营情况进行分析：

一、首先要为分析提供内部资料和外部资料。内部资料最主要的是企业财务会计报告，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，包括会计主表（资产负债表、利润表、现金流量表）、附表、会计报表附注等；外部资料是从企业外部获得的资料，包括行业数据、其他竞争对手的数据等。

二、根据财务报告：按照分析的目的内容分为：财务效益分析、资产运营状况分析、偿债能力状况分析和发展能力分析；按照分析的对象不同分为：资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析。

（一）按照分析的目的内容分析

1、财务效益状况。即企业资产的收益能力。资产收益能力是会计信息使用者关心的重要问题，通过对它的分析为投资者、债权人、企业经营管理者提供决策的依据。分析指标主要有：净资产收益率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率等。

2、资产营运状况。是指企业资产的周转情况，反映企业占用经济资源的利用效率。分析主要指标有：总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率等。

3、偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务的能力强弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现，也是衡量企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度。分析主要指标有：资产负债率、已获利息倍数、现金流动负债比率、速动比率等。

4、发展能力状况。发展能力是关系到企业的持续生存问题，也关系到投资者未来收益和债权人长期债权的风险程度。分析企业发展能力状况的指标有：销售增长率、资本积累率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率等。

（二）按照分析的对象不同分析

1、资产负债表分析。主要从资产项目、负债结构、所有者权益结构方面进行分析。资产主要分析项目有：现金比重、应收帐款比重、存货比重、无形资产比重等。负债结构分析有：短期偿债能力分析、长期偿债能力分析等。所有者权益结构是分析：各项权益占所有者权益总额的比重，说明投资者投入资本的保值增值情况及所有者的权益构成。

2、利润表分析。主要从盈利能力、经营业绩等方面分析。主要分析指标：净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、销售增长率等。

3、现金流量表分析。主要从现金支付能力、资本支出与投资比率、现金流量收益比率等方面进行分析。分析指标主要有：现金比率、流动负债现金比率、债务现金比率、股利现金比率、资本购置率、销售现金率等。

问题八：电子商务网站运营包括哪些内容？ 与企业运营相似的是，电子商务运营同样包括了调研、产品定位、管理分类、开发规划、运营策划、产品管控、数据分析、分析执行及跟进等多方面的工作内容，听起来大而全，看起来神秘又难搞，来听实操达人们是怎么说的吧！潘欣对于我们公司而言，和绝大部分电商企业不同的是，我们首要的任务不是规模，是开源节流，要低成本的赚钱，要营收也要利润。我的最重点工作就是卖、卖、卖。 如何卖？大家都知道的那些SEM、SEO、对外合作、社区推广、网盟、代理区别是我基本上不投放除搜索引擎之外的广告，一是因为我们钱少烧不起；二是对于我们而言其他广告形式的ROI比SEM低很多。其实，那些门户的广告，我们也都尝试过，但我可不敢一下就包年包季度的购买，我一般都是测试几天或一周的方式，发现不灵了就放弃了。 当然，我们也不是绝对的一分钱不投放，有时候为了维系合作伙伴关系，我们会象征性的投放很少的钱。当然，我看重的不是广告带来的ROI，而是其他软性合作带来的ROI。我的工作原则就是不浪费一分钱的完成销售任务。 如何卖？光靠站外推广是不灵的。还需利用产品包装和灵活的价格策略来诱导用户消费。推广只解决了用户来的问题，用户买还需要更好的诱导。这涉及到产品命名、定价、促销等等环节。以我个人观察，我可以不客气的说绝大部分电商网站这方面都是不及格的，和传统零售业的差距非常之大。恰恰这方面是对提高ARPU很重要的，而电商除了直接降价不会别的，其实就算降价也是有学问的。当然，事实上，我们零售业务每年的ARPU都是提高的。 如果你是在做品牌，那你必然寻求的是品牌带来的溢价。LV如是，凡客也如是，只不过各家的溢价能力不同。我在新东方在线基本就是在尽可能的寻求更高的溢价。当然，换一个环境的话，这种策略实施的方式和周期就会发生变化。但我确实鄙视除了傻啦吧唧只会直接降价不会别的的主儿，还一个个自诩为大师OR专家。 记得我第一年来的时候，一分钱没花，就改了改部分产品组合和命名、价格，销售额提升了60%吧。由此可见，这块是极其重要的一部分工作。这其实也是用户体验的重要组成部分，在我看来叫品牌接触点。 说到产品。其实，我还负责产品，我其实也没收到过什么UED方面的培训，包括自学。我的原则就是先学习别家网站的优点，尽可能让用户在行业内遵循统一的用户习惯，别生造一些自认为创新的东西。当然，我得承认，我们网站目前做的依旧很不好。毕竟，在实际工作中，做不到100%用户导向，需要更多的公司内部平衡和妥协。 设计和制作，这都是技术活，我其实也不懂。不过，和产品一样我要求自己和大家都有一颗同理心，要学会换位思考，不要陶醉在自己的世界里。 当然，我也会以此原则指导他们的工作。比如需求方和施工方有矛盾的时候，我通常只从用户角度分析，而不考虑哪方对错。我就跟他们说，我要是用户如何如何。 如果说大家了解营销或广告，那肯定知道USP独特销售主张。很多的文案、设计、产品其实都和此存在着悖论。对于用户而言，他选择购买很多时候都需要一个最能打动他的点，不要搞那么复杂，就突出一个点，谢谢。 资讯、论坛、答疑那些就不说了吧 总之，一切一切的，在我这里，都是为了用户购买、学习服务的。黄兴看这个图吧凯文@kevin1.网站方面： A满足用户基本需求和核心需求，在有能力和资源的情况下，做可以满足用户期望需求和增值需求的功能和业务。 B做好交互设计，优化用户体验，不断的模拟用户行为，以追求较好的体验。 C做好网站功能的加法和减法，能狠下心来。 D用数据说话，深度挖掘数据帮助改进产品和开发新功能。 E真理往往掌握在少数人身上，需求不能创造，但......>>

问题九：网站运营都需要哪些方面的知识 网站运营是指一切为了提升网站服务于用户的效率，而从事与网站后期运作、经营有关的工作；范畴通常包括网站内容更新维护、网站流程优化、数据挖掘分析、用户研究管理、网站营销策划等，网站运营常用的指标：PV、IP、注册用户、在线用户、付费用户、在线时长、购买频次、ARPU值。网站运营是一个总体概念，包括了设计，编程，客户服务，公司管理等。

懂一些技术会让你更加理解运营的原理，对将来的发展是有好处的，我当初运营天工网时候，也是恶补了一下这方面的知识，不要怕，不是很难的，运营除了想法重要之外，我个人觉得执行力也是很重要的，将一个简单的方法执行下去，需要一定的毅力！

问题十：网店运营的内容包括哪些 就是推广吧

如何做好工业物业的专业化管理

工业园区的主要功能是满足企业的生产需要，但我们不能忽视生产需要必须以满足生活需要为前提。也就是说，我们应该为企业的生产需要进行必要的生活设施配套，建立社区化的工业园区。一、工业园区物业管理的现状分析1、工业园区的概念 工业园区指由规划建设的，供水、供电、供气、通讯、道路、仓储及其它配套设施齐全、布局合理且能够满足从事一般工业生产和科学实验需要的标准性建筑物或建筑物群体。2、工业园区物业管理的现状（1）工业园区物业管理立法不完善随着城市建设突飞猛进的发展，城镇居民生活设施的改善，成片的住宅小区、公寓、写字楼、商厦、工业园区的建成，房屋售后物业管理也越来越重要。社会化、专业化的物业管理是改革开放过程中出现的新生事物，由于缺乏相应的物业管理法律规范，致使物业管理过程中产生的大量纠纷得不到及时解决。我国自1994年以来，就开始了物业管理的立法工作，并已基本形成体系但是到目前为止，还没有一部权威性很强的法律，或者说，还没有一部全国制定并通过的物业管理专门法律。而且法规大多数都是针对一般物业管理而言的，要么过于原则，对物业管理市场只是泛泛而谈；要么根本不涉及物业管理市场问题。那么，物业管理市场整体管理、物业管理市场招投标及管理、物业管理市场需求主体及管理、物业管理市场运行秩序的管理等，都还没有制定相应的法律法规，没能用明确的法律法规来规范。而且，就一般物业管理法律法规来说，也存在着明显的不全面、不严密、不具体、不够协调的缺陷。例如，对物业管理市场中最主要的权利主体——物业的产权人、使用人的法律地位、权利义务，所有的法律法规都没有做出非常具体、明确、便于操作的规定。又如，对于发生了市场纠纷，比如业主欠缴费用，规定的也很含糊，只是说物业管理公司有追偿的权利，但对于如何追偿，追偿不到怎么办？再如，业主高空抛物，把下面的车辆砸坏或人砸伤，应该由谁来赔偿？小偷偷业主的钱、财、物，应该由谁承担责任等等，都没有具体的规定或说明，使得实际工作中面临有法不能依的尴尬局面。作为物业公司催不到费用，只好采取停水停电的办法，这是违法行为，那么违反哪一条法律法规，也不是很明确。如业主的车辆被盗，也只是说物业公司要承担一定的责任，但如何承担责任，在什么情况下应该承担，什么情况下不承担，也没有明确法律法规。虽然可以按照停车作为保管合同法来推定承担责任，那么物业公司在停车卡上写明只提供车辆使用场地，车辆的损坏和被盗物业公司一概不赔偿，那又该怎么办。公共专用基金谁来支付这笔款项呢？到目前为止，还没有一家开发商向住宅管理部门划拨这笔款项，即使开发商有这种想法，也不知道把这笔款项划拨到什么地方。我们应当承认，物业管理企业的某些职能与的某些职能存在重叠和交叉，特别是在居住环境、清洁卫生、消防治安、公共绿化、公用设施、道路养护等方面。由于二者地位和作用不同，所代表的利益不完全相同、工作的出发点不同，可能会在工作中引发各种冲突。对此除了及时沟通、消除误解外，还需要法律上确定二者各自职责范围及其在相关领域的配合机制。对于工业园区物业管理来讲，我国的立法更是相对滞后。至今，尚无一部关于工业园区物业管理的法律法规。在司法实践中，涉及工业园区的物业管理大多参照住宅小区的法律规范执此外，由于对工业园区物业管理中遇到的相关法律理论问题研究不够深入，导致在工业园区物业管理中产生的许多法律纠纷难以处理2）工业园区的市场化程度不高 目前，全国物业管理市场处于一种一触即发的状态。这种市场化的导火索一旦点燃，整个物管市场则会烽烟四起。我们可以预测，未来3-5年是中国物业管理市场的“战国时代”。到2010年末，全国性的物业管理品牌格局将基本形成，届时，一个企业再想进入物管市场，分得一杯羹，困难更大，为时已晚。所以，对一个物管企业而言，目前是抢占物管市场的最佳良机。 当前获得物业管理市场的方式主要有如下三种

① 通过公开招投标占领市场

　　这种方式就是通过公开招投标的方式获得物业管理权。这是物业管理市场化最根本的方式。但目前通过公开招投标方式获得物业管理权的物业比较少，在整个物业管理市场所占的比例也小，而且主要集中在一些的公共型物业。② 通过协议招标方式占领市场 这种方式就是通过协议招标的方式获得物业管理权。一般是较优秀物业的开发商邀请一些知名品牌的物业管理公司进行管理。目前，在物业管理市场上，这种方式比较常见，而且项目数目较多。③ 通过自建自管方式拥有市场 这种情况就是房地产开发商将所开发的物业委托给下属的物业管理公司进行管理。这是目前非常普遍的一种现象。这种管理方式影响了物业管理的市场化进程。由于工业园区的物业管理费定价较低业主或物业使用人的经济承受能力有限、管理难度大等

补充：

对市场化的物业管理企业吸引力较小，这类物业的市场化程度不高，一般由指定或开发商自建的物业管理企业进行管理3）规划布局不够合理，房屋设计的使用功能不够全面从目前来看，无论是经批准设立的国家级开发区，还是经省、市批准设立的省、市级开发区，虽然都是按照全面规划、因地制宜、综合开发、配套建设的方针建设工业园区的，但大量的工业厂房从设计上就没有全面考虑房屋的使用功能，规划布局也不够合理。比如，许多标准厂房的卫生间很少，且分布不合理，导致入驻企业员工入厕难，这样一来，就大大增加了物业管理的难度，致使我们的物业管理员成了“消防队员”，处处救火4）工业园区的配套设施不够完善 我国的开发区大都建在远离市区或在市区的边缘，地理位置虽然优越，但基础设施配套设施不够完善。无论是以高新技术为主的高新技术开发区，以工业为主的工业开发区，还是以金融商贸为主的金融商贸开发区，其供水、供电、供气、排水、道路、工人食堂、宿舍、宾馆、酒店、商店、医院、学校等基础设施、配套设施都不很完善。3、工业园区物业管理的发展状况 1）我国物业管理行业发展状况现阶段，中国物业管理行业尚未真正形成规范化、产业化、市场化的发展格局，除深圳、上海、北京等城市物业管理市场相对成熟之外，全国大部份地区物业管理处于起步阶段，市场化程度偏低。从物业管理行业发展程度已达到一定水平的深圳市来看，目前仍存在着以下问题① 以数量型为行业发展的主要特征造成企业数量多、分布广、规模小、规模效益差、发展后劲不足等问题，以2000年末的统计资料为例，全市拥有1100家大小规模不一的物业管理企业，正式注册的仅500家，按2000年全市物业开发量约800万平方米计算，1100家物业管理企业平均分配不足1万平② 企业发展趋同化、企业运作方法雷同，低水平、重复性的产业队伍大量涌现，从而形成管理手段落后，管理水平参差不一，产品（服务）结构不合理，低档次产品（服务）多，企业运营成本居高不下，市场竞争力差的局面③ 由于物业管理行业普遍存在低水平重复建设的现象，大量小而全的物业管理企业势必造成资源配置不合理、资源浪费的严重后果：一方面 “五脏俱全”的机构使人力、物力、财力浪费极大，企业成本增加；另一方面形成各类工程技术人员工作量极不饱和，复杂的现代化设施、设备出现的重大技术问题仍需依赖专业公司；同时，库存备用材料低耗物料又占用企业大量流动资

补充：

仅以开发商项目支持为优势，指导价为保护伞，以纯粹的物业管理作为主业，运用“五脏俱全”的组织结构养活一大批从业员工的企业发展模式在一定程度上仍延续着计划经济下后勤管理方式，未从根本上改变计划经济给企业发展带来的种种弊端，这种模式已经明显不能适应成熟的市场、变化的市场、竞争的市场的发展需求。

　　从全国范围的行业发展现状来看，观念落后、法制不健全已成为严重制约全行业整体规范发展的关键因素，而国有物业管理企业存在改革和产权制度改革方向不明确的问题则严重阻碍了企业的市场化发展进程。

　　（2）工业园区物业管理发展状况

从国内市场来看，随着我国城镇化步伐的加快，工业园区的建设不断加强，工业园区的物业管理市场也日趋发展成熟，及开发商在行业竞争中所充当的角色将顺应市场变化而逐渐改变，在行业竞争中所起的作用也将随着市场的规范发展而逐步淡化，工业园区的物业管理正逐步向规范化、法治化迈进。

从国际市场来看，随着我国加入WTO，大批国外物业管理企业的进驻给国内物业管理企业的发展带来直接影响，使国内企业面临巨大竞争压力和冲击。WTO带来的是公平竞争的市场环境。如果说是机遇，对国内外企业是共同的机遇，因此必将出现“与狼共舞”的格局。工业园区的物业管理企业也将出现三个层面，一是国内企业与国外企业联姻的合资控股企业出现；二是独资的国外物业管理企业进军中国，企业迎来“洋管家”；三是国内的物业管理企业走出国门，到异国它乡为“老外”服务

补充：

二、社区化工业园区的物业管理模式

1、工业园区物业管理基本思路

（1）树立“以人为本、用户至上”的服务思想

不可否认，“物业管理”这个新生事物曾一度被单纯地看作是对不动产的管理、维护，这种机械地理解物业管理的认识至今还有影响。我们不否认对“物业”进行管理的重要性和必须性，但将物业工作面对的方方面面的服务对象看成一种管理主体以外的附属物则是一个严重的误区。

这个误区将导致认识上的模糊从而形成工作上的无序状态，接踵而来的便是物业人员强硬管理、业主被动接受；而业主不断提出要求时，物业人员却因此而应接不暇、手忙脚乱，工作量不断增大，业主满意率却不断降低的局面，究其原因是我们没有抓住根本。物业管理不仅是“物”的管理，更是人与人之间生动有机地交流联系。物业管理离开了“人”这个服务主体，就像鱼离开了水。高质量的物业管理工作永远是心灵之间的沟通和理解，而不是人与物之间机械、缺乏活动的联系。

因此，物业管理企业必须树立“以人为本、用户至上”的服务思想，尽心尽力为业主或物业使用人服务。

（2）确立工业园区物业管理的基本经营模式

　　工业园区的物业管理面对的是企业，如果服务质量不高，将影响的招商引资工作。因此，如何建立一种较为完善的管理模式，对工业园区的物业管理企业将是一项极为重要的课题。现有工业园区的物业管理模式主要有如下三种：

① 通过委托方式进行物业管理

这种管理方式是物业管理企业通过全委托方式接管物业。主要表现为：一是通过全委托方式接管上级开发商开发的物业，这就是自建自管模式；另一种方式就是通过全委托方式接管别的开发商开发的物业。一般情况下，这种物业比较优秀，有一定的利润空间。

补充：

② 通过顾问方式进行物业管理

这种管理方式就是一个物业管理企业不直接管理物业，而是为另外一个物业管理企业的物业管理活动提供顾问、咨询。这种管理主要表现在：一是物业优秀，发展商不愿意全委；二是物业不是很好，顾问公司不愿意全委。

③ 通过合作方式进行物业管理

　　这种管理方式就是两家物业公司通过股份制等方式进行合作管理。这种情况一般是：一是物业比较良好，有一定的赢利空间；二是两家物业公司想通过合作方式将双方的利益联系起来，加强合作，减少风险。

（3）建立社区化的工业园区

社区化工业园区是指确立“以人为本，服务至上”的服务思想，在工业园区科学地设置各项基本功能，如社区活动中心（老年活动中心和青少年活动中心）、超市、银行、邮政、卫生所、新华书店、菜场等，为入驻企业提供全方位、多功能、综合性的物业服务。社区化工业园区的建立主要考虑以下因素：

① 确定人口适宜容量

一个工业园区的适宜人口是社会经济发展水平、消费水平、自然资源和生态环境的函数,是满足一定生存质量的前提下的合理人口规模。

② 充分考虑地域要素和社会心理要素

所谓地域要素，是指城市干道所分割或自然界限所包围，具有生存发展的硬件设施、相对和稳定的地域。工业园区一般是为发展地区经济，对外招商引资而修建的，因此，必须充分考虑工业园区的地理位置、交通条件等因素。

所谓社会心理要素，是指群体对个体的行为产生决定性的影响，形成共同的生活方式、行为规范和心理取向。社区成员对本社区具有归属感，产生参与群体的集体意识和行为。工业园区虽然以生产为主，但我们仍然不能忽视企业的社会心理，不能脱离整个社会环境。

③ 研究工业园区内各入驻企业需求

不同的企业对工业园区的需求各不相同。在进行工业园区物业管理过程中不仅要考虑经济上的合理性,还要考虑工业园区内各企业的不同需求，尽可能地满足企业的合理要求，为的招商引资做出贡献。

补充：

④ 完善物业配套设施由于当前工业园区的物业配套设施不全，给入驻企业员工的带来了诸多的不便。因此，必须加强工业园区的配套设施建设，建立职工宿舍、食堂、社区活动中心、超市、银行、邮政、电信、卫生所、新华书店、菜场等，为入驻企业提供全方位、多功能、综合性的物业服务。⑤ 加强精神文明建设，建立工业园区的社区文化 工业园区无疑是物质文明建设的基地，但同样要重视精神文明建设。我们应该倡导“文明家园,和睦共创” 的社区精神,在园区内提倡“和睦相处相敬如宾”、“沟通交流相互支持”的好风尚,使企业与企业之间、个人与个人之间互通有无、和睦相处、互相帮助、共同发展，实现园区企业一家人的“大家庭”理念，创造一种特色的社区文化随着经济的发展和社会的进步，工业园区的建设不断增加，入驻企业对于生产、生活环境的需求也逐渐提高。企业已经不再仅仅满足解决生产问题，逐渐开始关注建筑群体的人性化需求（如环境需求、运动需求、安全需求、购物需求等），要求改善生活质量物业管理行业是公认的微利行业，而物业管理企业追求的是效益的最大化。特别是进入WTO后，在物业管理费不能随便地大幅提高的情况下，挖掘新的经济增长点是唯一出路。要想生存与发展，企业就必须千方百计降低企业营运成本，千方百计提高服务质量，千方百计挖掘新的经济增长点，在企业经营发展上以快取胜、以质取胜。工业园区社区化，不仅满足了入驻企业的需要，而且为工业园区的物业管理企业创造了更多的经济增长点。发展社区经济，既可带来经济效益，又可方便业主或物业使用人，提高工业园区物业服务质量的满意度工业园区社区化可以涉及的领域十分广泛，市场前景十分广阔。如社区教育业、社区文化娱乐业、社区商务服务、社区健康服务业、社区中介业、社区商业、社区餐饮业、社区汽车服务业以及其它连锁店等2、工业园区物业管理的特点及难点1）工业园区物业管理的特点① 工业园区内标准厂房的产权形式多元化② 大多数工人的素质较低③ 厂房内的机械及藏量过多的货物可能超出楼面结构的承载标准④ 机器开动时震荡噪音对环境产生磁扰⑤ 升降机使用频繁,损耗较大⑥ 工业楼房老化磨损速度加快,保养维护费高⑦ 厂房内存储易燃物品及材料多,火警危险性高⑧ 公用地方及走火通道经常堆放杂物2）工业园区物业管理的难点① 由于工业园区内标准厂房的多元性，加大了物业管理的难度②险情因使用频繁或使用不当，造成房屋的损坏以致带来结构的变化

补充：

险情出现难以预料。而且，厂房设备损耗严重，保养，维修费用高昂③ 消防点多面广。厂区内存储的易燃易爆物品和有害的危险品，容易出现火警或险情，因电器安装、机器的用电不当，也容易引起火灾；另外厂区内的交通工具和人员多而杂，这给保卫工作带来了难度。④ 功能特殊。由于使用的特殊性难以保持整洁，污水不便处理3、建立工业园区物业管理组织机构工业园区的物业管理企业要组建相应的组织机构，实施规范化管理。组织机构的职能有：① 负责厂房区域内建筑物管理的日常事务；② 统一对外联系，协调落实事处交办的社会任务；③ 协调各生产企业对共用部分的使用，维护绿化布局，督促卫生制度的落实；④ 负责整体性设备及附属设施，共用部位的管理，养护、维修工作，针对工作需要聘用维修人员，公共场地清扫人员、安全保卫人员；⑤ 负责建立房屋修缮基金并设立专项账目⑥ 制定有关具体管理规定，定期召开会议，检查管理办法的执行情况和工作进度4、工业园区物业管理的前期介入1）从法律角度看物业管理前期介入前期物业管理是指新建物业在业主委员会成立之前，由开发建设单位自行或者委托物业管理企业对新建物业实施的前期物业管理活动。由于前期物业管理过程中，物业管理企业大都是开发建设单位委托或选聘的，物业管理企业与业主之间没有签订物业管理合同。同时，前期物业管理过程中业主对物业刚开始使用，物业管理的工作任务相对较多，业主与物业管理企业之间较容易产生纠纷。物业管理纠纷产生后，业主最常采取的措施就是拒付物业管理费。物业管理企业因此受到损失也常见。物业管理关系是因物业管理合同而产生的法律关系，前期物业管理也不例外。实践中，物业管理企业都以书面形式明确物业管理项目、内容、物业管理费计算标准和期限，从而明确物业管理企业的权利和义务。目前，因物业管理企业与不同的主体签订前期物业管理合同，从而使合同的形式多种多样。无论何种形式的合同，物业管理企业的主要合同权利就是收取物业管理费2）工业园区物业管理前期介入的重要性尽管物业管理的诸多问题通常是在房屋使用过程中产生的，但究其根源却往往可以追溯到开发项目的建设过程中，物业管理与开发项目生产使用周期前期阶段的各种工作关系密切——开发项目的规划、设计、施工乃至销售等工作环节，在很在程度上决定着房屋投入使用后物业管理工作的难易及其工作量大小。

补充：

5、工业园区物业管理的接管与验收由于招商引资工作的需要，许多企业在进驻工业园区时尚未进行综合的验收与接管，给物业管理企业造成许多管理隐患。因此，在物业开发建设竣工验收完毕，具备入住和接管条件时，物业管理企业应及时组建物业接管验收小组对接管物业进行详细的验收。对于接管验收出现问题的，物业管理企业应当积极协助接管验收小组同发展商或业主进行协商，迅速解决相关问题物业管理企业接管后，应立即同供电局、自来水公司、燃气公司、供暖公司、邮局进行联系协调，以确保工业园区的正常供电、供水、供暖、通邮；同管辖派出所、联系，解决工业园区的治安等问题；同银行联系，解决工业园区各种费用的银行代收代缴问题6工业园区的日常物业管理1）房屋管理工业园区内的厂房管理，主要是确保房屋结构完好和安全使用。因生产需要，企业对厂房做分隔改造或内部安装机器设备时，不得超过楼面允许的荷载。施工前须与物业管理企业取得联系并提供施工图纸、经有关部门批准后才可以进行。因施工影响其他楼层时，需书面征询涉及部位用户的意见2）设备管理为了保证工业园区各企业生产的正常进行，必须对工业园区的一些主要的设备进行重点管理，如载货电梯的管理、工业供水供电管理、变电房的管理等。同时，公共管网对整个工厂的正常运作事关重大，其护维修养护十分重要，如电话线、污水管等的维修养护工作等。因此，必须加强对重点设备和公共设施及公共管网的管理①载货电梯的管理。电梯是现代工业厂房中最常用的、使用最频繁的运输设备，保证电梯的正常运行，对保障所有企业的生产生活有重要作用。为了管好用好这些电梯，必须对电梯司机进行专门的培训，并配备专业的维修技术人员，完全按照专业化的要求进行管理。为了更加有效的管理好电梯，物业管理人员应该参与电梯的选货、订货、安装、验收及年检等工作②工业供水供电管理。工业用水用电不同于生活用水用电，其耗水量大耗电量大，电容量也较之生活用电容量大一些，而且水电的终止对厂家造成的损失有时是难以估计的，因此，水和电的正常供应是工厂进行工业生产重要保障，对它们的管理是不容忽视的，为此，物业管理人员要做好工厂正常供水及供电的保障工作。同时，要加强对高压变电房的管理，完全按照供电部门的安全操作规程进行管理，高配电值班室每天24小时要有人值班、节假日照常，保证电力供应。同时值班人员应根据用电情况适时地调节和补偿功率因素，使电网保持在较为经

补充：

较为经济的进行状态，以降低电耗，节约能源。

③ 公共管网的维修养护。这方面的工作较为繁杂。比如污水管堵塞如不及时检修，势必影响工厂和工人的正常工作。因此，对公共管网的维修养护十分重要。

　 （3）消防管理

① 认真学习消防知识,熟悉并能正确使用各种消防设施和器材；

　　② 负责消防监控中心的日常值班。消防监控中心是接受火灾报警、发出火灾信号和安全疏散指令、控制消防水源、固定灭火、通风、空气调节系统等设施机构,中心应实行24小时值班。要对整个工业园区进行消防监控,并做好值班记录。值班人员要忠于职守,认真工作。对部门经理和公司负责人,应做好管理、指导、督促、检查好工业园区内的消防工作,对有问题的及时进行整改。

　　③ 严格贯彻、执行消防法规,落实各项防火安全制度和措施。专职消防人员必须每天巡视工业园区的每个角落,及时发现并消除火灾隐患;定期对防火责任制、防火岗位责任制执行情况进行检查,并进行汇报、交流、评比；定期对业主或物业使用人的生产场所进行防火制度执行情况检查,阻止私自乱拉乱接电源,违反安全用电、用气的不当行为。

　　④ 负责工业园区内动用明火的批准和现场监护工作。

　　⑤ 管理好工业园区内的各种消防设备、设施和器具,定期进行检查、试验、大修、更新,确保它们始终处于完好状态。

　　⑥ 组织消防宣传教育,广泛开展防火宣传,动员和组织区内群众接受教育,增强防火意识。宣传方式可灵活多样,生动活泼,可以发通告、贴广告、出墙报,也可以观看消防自救电视录像。同时揭露批评违章违法行为,加强引导,培养建立全民的消防意识。抓好义务消防队的培训和演习,定期向业主或物业使用人传授消防知识。

⑦ 定期对工业园区内要害部位进行检查是预防火灾的一项基本措施。特别是要检查各楼内的电器、电线、煤气管道有无腐蚀、氧化等情况,防止线路短路或爆炸引起火灾。

　　⑧ 管理好消防监视中心的各种设备、设施,保障监视中心始终处于正常工作状态。

　　⑨ 发生火灾时,协同公司、部门领导到场，现场指挥和扑救。

　　⑩ 制止任何违反消防安全的行为和企图。

补充：

（4）绿化及清扫保洁管理

工业园区搞好绿化卫生管理工作，能够为工人提供工作、生活、娱乐优美的环境，从而能让工人工作时精神饱满，心情舒畅，减少工伤事故的发生。因此同其他物业一样，工业园区绿化卫生管理也很重要。当然，在具体管理上有些差异，如绿化方面应根据工业厂房生产特点种植一些能适合排除工厂异味和气体的植物。卫生保洁工作也会因为工业生产的不同而有不同的要求。

由于工业厂房使用功能上的特殊性，有的厂房难以保持清洁，如重工业生产厂房。有的厂房要求清洁度相当高，甚至要求车间内一尘不染，如生产精密仪器仪表和食品加工的生产工厂的厂房，因此，对不同的工业厂房应有不同的卫生保洁制度和方法，对难以保持清洁的厂房，应勤清洁清扫清理。清洁要求高而严的厂房，平时要采取保护清洁的措施，如进入车间要严格管理，要更换衣服鞋子，带好手套和帽子等。总之工业园区清洁难度大，但仍要设法做好，以保证生产顺利进行。

（5）安全防范管理

① 建立严格的值班守卫制度，对人员、产品的进出入都要进行严格认真的检查登记；

② 无关人员不得进入厂房和仓库的重地；

③ 严格执行值班巡逻制度以及其他安全措施；

④ 严格执行两人以上进入仓库、锁门等制度。

(6) 交通秩序和车辆管理

工业园区内单位多、人员多、货物进出频繁，车辆必然多。但由于建设或管理的疏忽，工业园区内的车辆管理还存在不少漏洞，给企业的生产和生活带来诸多不便，甚至给业主或物业使用人的财产和生命造成一定的威胁。因此，物业管理企业要在工业园区内按照统一规划、统筹安排、方便使用、便于管理、确保安全和有偿使用的原则，将机动车和非机动车分成若干个停车区域，并设专人进行管理，确保车辆完好无损。

此外，还必须建立一套完善的停车场日常管理制度，确保工业园区良好的交通秩序。

运营模式是什么

企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

房地产的运营

　　项目关键节点本身是项目运营的重要环节,下面由我为你分享房地产运营的相关内容，希望对大家有所帮助。

　　房地产运营管理的“七”控：

　　项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制(构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系)，充分聚焦项目开发，强化集团一城市一项目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。

　　一控：项目关键节点，实现开发目标的过程监控

　　就集团关键节点计划而言，它本身是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。关键节点计划推行的目的，就在于让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上，避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目工作中去。另外关键节点计划常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核，因此项目运营关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。

　　绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工、人伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10～20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：①取得国土使用权证;②交地;③完成方案设计;④完成初步设计;⑤完成施工图设计;⑥取得施工许可证;⑦项目开工;⑧售楼处、样板区开放;⑨取得预售许可证;⑩开盘;⑨完成40%的销售金额;⑥完成70%的销售金额;⑥完成95%的销售金额;⑩景观施工进场;⑥竣工备案;⑩交房;⑥交房完成率95%。

　　对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值?首先，项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时问基础;其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据;再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要管控以上四个关键节点(开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期)，就基本可以管控整个项目的运营。

　　二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

　　房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

　　价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。

　　价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

　　价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。

　　总之，对以上节点的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

　　三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

　　这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

　　每个部门对横向协同都非常关注、都会有抱怨，这在弱矩阵、职能型的组织中更为严重。最典型的就是工程部门或工程项目部，项目工程进度受公司高层关注，但工程进度往往受限于其他职能的前置工作是否到位影响。一级公司计划管理人员困惑的是如何才能让各职能部门重视项目计划达成及部门问达成协同的共识。

　　四控：控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期

　　项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。

　　在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。

　　关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。

　　五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

　　项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。

　　专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等;基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划;还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意，管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

　　开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销(市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备)、工程(售楼处、样板房、示范区效果和进度)、报建(预售许可证办理)、财务(开盘收款准备)及其他(现场安保、后勤保障)等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，胁同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织进行开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大(第一次接受市场的检验)、对项目资金影响大(开盘成功则意味着后续现金流人有保障)。

　　交房专项计划涉及内外协同更多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房;交房事件特点是市场影响大(易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响)，并且直接影响项目结利(交房后财务才能将预收账款转为收入)。对开盘和交房专项计划的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。

　　六控：受外部影响的证件管理

　　房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受职能部门控制的理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。具体如下：

　　虽然对证照办理有严格的法规要求，但的办理效率和弹性的审查时差、地产公司的资金压力，迫使相当多的房地产企业不能严格遵守证照办理的相关法规来操作项目，往往出现“三边工程”。三边工程的情况下，房地产企业反向就更需要重视和积极推进相关证照的办理，避免因违法违规而被处罚。在实际五证办理过程中，涉及职能部门的关系协调工作，一般都需要公司高层参与甚至直接负责。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。

　　七控：类似质量停止检查点的特殊管控点

想问下，a商业银行向b商业银行出售1000万贷款，属于什么融资？还是不属于融资

一、上市融资 房地产企业通过上市可以迅速筹得巨额资金，且筹集到的资金可以作为注册资本永久使用，没有固定的还款期限，因此，对于一些规模较大的开发项目，尤其是商业地产开发具有很大的优势。一些急于扩充规模和资金的有发展潜力的大中型企业还可以考虑买（借）壳上市进行融资。二、海外基金 目前外资地产基金进入国内资本市场一般有以下两种方式—一是申请中国特别批准运作地产项目或是购买不良资产；二是成立投资管理公司合法规避，在操作手段上通过回购房、买断、租约等直接或迂回方式实现资金合法流通和回收。海外基金与国内房地产企业合作的特点是集中度非常高，海外资金在中国房地产进行投资，大都选择大型的房地产企业，对企业的信誉、规模和实力要求比较高。但是，有实力的开发商相对其他企业来说有更宽泛的融资渠道，再加之海外基金比银行贷款、信托等融资渠道的成本高，因此，海外基金在中国房地产的影响力还十分有限。三、联合开发 联合开发是房地产开发商和经营商以合作方式对房地产项目进行开发的一种方式。联合开发能够有效降低投资风险，实现商业地产开发、商业网点建设的可持续发展。大多数开发商抱着卖完房子就走的经营思想，不可能对商业地产项目进行完善规划和长期运营，因此，容易出现开发商在时销售火爆，但他们走了以后商业城和商业街日渐萧条的现象。开发商和经营商的合作开发可以实现房地产开发期间目标和策略上的一致，减少出现上述现象的可能性。四、并购 在国家宏观影响下，房地产市场将出现两种反差较大的情况：一方面，一些手中有土地资源而缺少开发资金成本的中小房地产企业因筹钱无门使大量项目停建缓建，只有尽快将手中的土地进入市场进行开发才能保证其土地不被收回；另一方面，一些资金实力雄厚的大型房地产企业苦于手中无地而使项目搁浅，因此，不失时机地收购中小企业及优质地产项目，从而实现规模的快速扩张。五、房地产投资信托（REITS） 2003年底，中国第一只商业房地产投资信托计划“法国欧尚天津第一店资金信托计划”在北京推出，代表着中国房地产信托基金（REITS）的雏形。但它并未上市交易，投资的房地产缺乏多样性，不参与房地产的开发过程等问题使我国市场以往的 REITS产品与国际上真正意义上的REITS有很大不同。REITS的风险收益特征是，股本金低，具有较高的流动性；其次，收益平稳、波动性小，市场回报高，可享受税收优惠，股东收益高；同时，REITS实行专业化团队管理，有效降低了风险。六、房地产债券融资 发债融资对筹资企业的条件要求较高，中小型房地产企业很难涉足。再加上我国企业债券市场运作机制不完善和企业债券本身的一些缺陷，国内房地产企业大都不采用该种融资方式。七、夹层融资 夹层融资是一种介乎股权与债权之间的信托产品，在房地产领域，夹层融资常指不属于抵押贷款的其他次级债或优先股常常是对不同债权和股权的组合。在我国房地产融资市场，夹层融资作为房地产信托的一个变种，具有很强的可操作性。最直接的原因是，夹层融资可以绕开银监会212号文件规定的新发地产集合资金信托计划的开发商必须“四证”齐全，自有资金超过35%，同时具备二级以上开发资质的。与REITS相比，夹层融资更能解决“四证”齐全之前燃眉之急的融资问题。八、房地产信托融资 防火墙是信托产品本身所具有的法律和制度优势。信托财产既不是信托公司的资产，也不是信托公司的负债，即使信托公司破产，信托财产也不受清算影响，实现了风险的隔离。另外，信托在供给方式上十分灵活，可以针对房地产企业本身运营需求和具体项目设计个性化的信托产品。信托融资的主要缺陷，一是融资规模小；二是流动性差，由于受“一法两规”的严格，远远无法满足投资者日益增长的转让需求；三是对私募的，即规定资金信托计划不超过200份，相当于提高了投资者的门槛。九、项目融资 项目融资是指项目的承办人（即股东）为经营项目成立一家项目公司，以该项目公司作为借款人筹借贷款，并以项目公司本身的现金流量和收益作为还款来源，以项目公司的资产作为贷款的担保物。十、开发商贴息委托贷款 开发商贴息委托贷款是指由房地产开发商提供资金，委托商业银行向购买其商品房者发放委托贷款，并由开发商补贴一定期限的利息，其实质是一种“卖方信贷”。开发商贴息委托贷款采用对购房消费者提供贴息的方式，有利于住宅房地产开发商在房产销售阶段的资金回笼，可以避免房地产开发企业在暂时销售不畅的情况下发生债务和财务危机，可以为部分有实力的房地产公司解决融资瓶颈问题。十一、短期融资券 短期融资券指企业依照法定程序发行，约定在3、6或9个月内还本付息，用以解决企业临时性、季节性短期资金需求的有价证券。短期融资券所具有的利率、期限灵活周转速度快、成本低等特点，无疑给目前资金短缺的中国房地产业提供了一种可能的选择。短期融资券对不同规模的房地产企业没有法律上的约束，但就目前的情况来看，由于短期融资券的发行实行承销制，承销商从自身利益考虑，必然优先考虑资质好、发行规模大的企业。十二、融资租赁 根据《合同法》的规定，房地产融资租赁合同是指房屋承租人自己选定或通过出租人选定房屋后，由出租人向房地产销售一方购买该房屋，并交给承租人使用，承租人交付租金。十三、房地产证券化 房地产证券化就是把流动性较低、非证券形态的房地产投资直接转化为资本市场上的证券资产的金融交易过程，从而使得投资者与投资对象之间的关系由直接的物权拥有转化为债权拥有的有价证券形式。房地产证券化包括房地产项目融资证券化和房地产抵押贷款证券化两种基本形式。我国正处于房地产证券化推行的初级阶段进行中的住房抵押贷款证券化是其现实切入点。拓展资料：从狭义上讲，融资（financing）即是一个企业的资金筹集的行为与过程，也就是说公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。从广义上讲，融资也叫金融，就是货币资金的融通，当事人通过各种方式到金融市场上筹措或贷放资金的行为。《新帕尔格雷夫经济学大辞典》对融资的解释是：融资是指为支付超过现金的购货款而采取的货币交易手段，或为取得资产而集资所采取的货币手段。参考资料：

商业运营管理是什么

问题一：什么是商业运营管理公司？ 商业地产项目从整体本质上来说，是社会商品进行销售、商业服务的平台和载体，开发的最终目的是要进行商铺销售、运营管理，也只有通过合理的项目定位、业态规划、统一招商、整体营运，才能真正体现商业地产项目开发的核心，也是商铺价值提升的源泉，是项目开发收益最大化的保障。

问题二：商业运营具体工作是做什么 从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。　　在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。　　过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为 “proction”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为 “运营”,生产管理也就演化为运营管理。　　现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。　　运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。　　企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。　　现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。　　信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。　　运营管理的全球化。随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。　　运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。为做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD／CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。　　供应链管理成为运营管理的重要内容......>>

问题三：商业地产运营管理的作用？ 商业运营的核心目的是让商业地产保持持续的竞争力，主要分成三大类工作类别：

一是营运：负责卖场环境的整洁，监管员工的服务品质，是衔接顾客与商家的桥梁；

二是招商：负责各品类各品牌的引进，维护商场整体的经营档次，确保优秀的商家资源和商场的盈利目标；

三是推广：负责商场的形象推广，开展定期活动吸引顾客前来，培养顾客的消费习惯；

财务和行政每个公司的情况相似不做解释。

问题四：商业运营是做什么的？ 商业运营是指以商业规划,经营管理为核心专业,以商业开发项目为主体的方式。.

目前做的激较好的商业运营公司还没有诞生.这种商业运营公司的服务形式,有待于进一步的实践考验...

问题五：什么是商业管理？什么是商业运行 各行各业，都有自己的规则。

举例：

我国有《》

处事有《刑法》

商界有《商法》

国际有《国际商法》

商业运行：

就是指，完全按照商业规则的一切法律、法规、惯例、常识、习俗、通行、。。。。。。

所有，国际市场，所有商业运行的标准和与荣共荣的规则，来管理商业的运作的工作运行。

一般，不提这个词语，而，在特别场合，需要与完全不受规则的行为区别来开的时候，才有特别的注释和提议。

原则上：

在世界市场和发达国家，商业运作，是每个人呢的生活常识范畴，不做特定解释和提倡。

问题六：商业管理，商业物业运营管理两者之间的区别是什么呢？ 两个没有任何区别啊！

商业管理是管理学当中的一个分支。

而且主要针对的，便是商业性质物业（地产），使之能够顺利开展经营活动进行的所有管理行为，这些都统称之为商业管理，在部分领域也被学者称之为私人管理。

推荐你看《商业经济与管理》，里面有很多针对性的管理方案与办法，可供你学习参考。

《竞争战略》与《新定位》你也都可以看一看。

问题七：商业运营管理公司经营范围 酒店管理、餐饮管理、企业管理 这些不是前置后置审批的经营范围 可以直接添加

问题八：商业项目如何进行运营管理及招商？ 1、目前时间上有点晚，会浪费资源，不过还可补救。

2、首先要有一个当地市场调研，充分了解当地的商业布局、商场情况、经销商情况、消费者情况。

3、确定本商场的业态定位、租金标准，做好业态规划。

4、同步做好管理基础资料工作，确定工作流程。

5、确定商场开业日期，商户进场装修日期。

还有很多详细鼎作，如有需要请加1050806338，详细告诉你。

问题九：商业地产，有一个管理公司叫商业运营管理有限公司，这样公司的核心业务主要做什么？开业后，运营管理分哪 招商助理式强调人与人沟通的岗位，人脉很重要。属于业务岗性质。现场管理是注重做事态度的岗位，认真负责很重要。应届生来说，看你的性格偏向。

问题十：商业管理公司的经营范围 酒店管理、餐饮管理、企业管理 这些不是前置后置审批的经营范围 可以直接添加

健身房预售是什么意思?

问题一：健身房预售怎么做？ 预售简单来说就是在产品没有投放到市场前进行对市场全面了解同时切合市场进行大型销售活动，目的是为了健身俱乐部开业后保证运动气氛，提高影响力、知名度、关注程度罢了，开业后可利用口碑营销持续经营。

一、选择适合预售中心

根据店面的不同选择适合的预售中心，可仿照房地产

二、招聘

招聘人员进行专业化培训

三、宣传

进行多方面宣传

四、销售

集中销售

五、持续阶梯价格浮动

问题二：健身俱乐部 私教做预售是什么意思？ 求 详细点的回答？？ 10分 提前销售，是正式营业前的销售，这个时候价格会比较低些，目的是为了收回成本和攒人气

问题三：健身俱乐部预售怎么做 一个健身房开始装修后，似乎除了等待就无事情可做了，开业必然要等装修完成之后，此时此刻仿佛只有等待了。真的是这样吗？国外健身房的经营管理经验告诉我们，此时此刻我们还有一件事情可以做，那就是预售。预售这个商业行为在中国出现较晚，许多管理者也没有意识，但在国外的健身房是常规的运营阶段。和房地产的期房概念类似，健身房的预售期没有实际产品，消费者无法亲身感受和体验，因此完全依靠销售的解说和一些专门制作的宣传片去给消费者勾勒一个产品的概况。预售期多长合适呢？在国外健身产业发达国家，预售期最长的有一年以上。根据经验，在中国预售期最合适的期长在3~6个月之间。预售期的长短很重要的在于一个社会的诚信意识，这种社会诚信包括两个方面：一是企业的诚信度，二是消费者对企业诚信的信任程度。在国外，社会诚信氛围较好，消费者的健身意识也较强，因此愿意预付款购买健身产品。而在中国，消费者对企业的信任度就不那么强了，因此预售期过长对健身房的社会影响不利。预售对于健身房非常重要。我们经常看到国内的某些健身房开业冷清，经营困难，这就是预售期没有做好的原因。做好了预售期，开业之前健身房已经有一定的会员基数，可以立即形成热闹的健身氛围，有助于吸引健身爱好者进入健身房消费。因为健身具有社会性，没有健身氛围的健身房，健身环境冷清，许多健身爱好者便失去兴趣，从而打退堂鼓。而一旦一个健身房不能在开业后的短期内火起来，便会形成众多的社会，一般坏的多与好的，于是将健身房拖入一个恶性泥潭，运营压力巨大。预售期是可的，当会员没有达到一定数量时，可以推迟开业时间。那么如何来运做预售期呢？笔者认为需要做好以下工作：1、找一个地方做预售区。预售区较灵活，可以是正在装修的健身房内部，可以在附近租赁房子，可以在高级酒店的大厅，可以是步行街或卖场的露天空间……期概念和房地产的售楼处

问题四：做健身房预售挣钱吗。 还是蛮挣钱 运气好的 比如客户带客户的一连串的客户 那你赚大了 但是也蛮辛苦的 现在是春天 也蛮好的 不冷不热

问题五：健身房会籍预售和教练预售有什么区别 我的理解是这样子的，健身房会籍预售主要是以健身会员卡的的形式来预售的。教练预售指的是预售一些知名教练的精品课程，因为你办的会员卡有分成一对一的和一对多，不一样。

问题六：健身俱乐部如何做好预售的流程 一、选择合适的宣传媒体 俱乐部对外的影响及信息是依靠相关媒体进行的，它直接关系到俱乐部的生存与发展。媒体大致可分为：平面媒体：主要是报刊、杂志与相关印刷制品。 电子媒体：主要是电视、广播、互联网为主。 会员的影响：主要是俱乐部会员的传播能力。 二、组织会员参观俱乐部主要流程：预约、引导参观、讨论健身意义、约定第一次训练时间、跟进。 1、预约：问候、定下基调、注意电话谈话的技巧。 2、引导参观：这是很重要的一环，来宾对俱乐部的参观会对他们是否决定加入俱乐部产生直接的影响。为了让人们深入了解俱乐部的情况，前台工作人员应主动引导来宾参观俱乐部的开放区域，在参观时应注意一下几点： ① 在参观前，首先应请来宾填写一张“客人基本情况调查表”，如客人提出异议，应向客人解释填表是为针对他（她）的具体情况，建议并提供更适合他（她）的服务或训练方式。 ② 参观应遵照事先制定好的路线行走。 ③ 引导人员应走在客人的前面。 ④ 当停下来介绍时引导人员应站在客人的左前方，并保持适当的距离，为客人介绍场地时应伸出左手，一手指示目标。 ⑤ 在通过门时应先为客人开门，让客人先进，随后跟上。 ⑥ 在客人感兴趣的地方可多花一些时间。 ⑦ 不要慌慌张张，更不能看表。 ⑧ 如来宾的鞋不合乎要求，应请之套上鞋套。 ⑨ 如未经经理允许，来宾不得在健身中心内摄影照相。 ⑩争取首次拜访要求销售向潜在的会员展示会员优惠价或宣传品。 3、讨论健身意义、提供售价：主动热情地向来宾交流健身给人带来的益处，积极引导来宾思考健康投资与健康之间的联系，适当时机，明确说明俱乐部各个服务项目的价格，同时说明价格与价值比。 4、约定第一次运动时间：当接受一位新的会员时，应主动了解客户的要求，并在客户最适宜的时间约定第一次的运动时间。值得注意的是要负责人地告诉告诉客户最佳的运动时间，同时尊重客户的时间安排与愿望。 5、运动的跟进：及时得到会员或潜在客户第一次运动后的反馈资料，并加以分析。健身过程中如果存在问题，应急时加以解答，坚定他们对健身的信念。在客人成为会员后仍要与他们联系，让他们感觉俱乐部的员工是他们的朋友，使他们把健身融入到自己的生活中去。三、预售推广方式：俱乐部在前期推广中，会惯用会籍推广的有效方法，在以往的销售经验中总结会籍的销售注重“面对面”的销售，面对面的销售会达到很好的效果，展台的销售正好符合会籍销售的特性。俱乐部在布展宣传时选择地点一般会在人员集中且符合俱乐部消费档次的场所，例如：商场、写字楼、公寓等，销售采取面对面的销售。 1、布展内容：俱乐部的平面广告图片以及发送文字资料，现场销售俱乐部会籍。 2、包装：除展板、易拉宝、桌椅、印刷品等包装一直的俱乐部形象以外，销售人员必须经过严格的培训，着装统一，且对俱乐部的情况非常了解。整体效果要充分体现俱乐部高品质、有特色的形象特点。 3、场地选择：俱乐部在前期还是会有较强的地域，所以经过时常调查周边的社区、写字楼及商场情况有如下可供布展的宣传场所。

问题七：健身房预售会不会是 在香港这种叫做预缴式收费课程。

香港已经有好几家这样的健身中心倒闭

具体是先收你一年会员费，即使明天他们宣布结业破产，也一样招收，收到钱就赢了。

即使第二天他们宣布破产，他们的资产会马上被冻结用来还债，也就是说你的钱被他们用来还钱。

其实香港的规定与的差不多，破产以后还钱有优先次序的，我国法律规定如下

企业被裁定破产的，企业的破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后，对破产债权应该按下列顺序进行清偿：

1、破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用，所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用，以及法律、行规规定应当支付给职工的补偿金；

2、破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款；

3、普通破产债权。

如果破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的，按照比例分配。

也就是说你的债务摆在最后一项，等前面两项走完了，基本上也追不会来什么钱。

而香港那边也基本上是这样，消费者的钱次序是摆在最后的，也就是其他欠债还清了，有剩余才到消费者。。

而一般健身房是有限公司，破产以后，该拍卖拍卖，等资产全部用于还钱，剩下的还不上也没办法了。。。

所以一定要衡量好风险，觉得OK才买，不OK就按月哪怕是按周买，将风险降到最低。

问题八：健身房预售通知怎么写 通 知

尊敬的会员朋友：

您好！

到二0一*年*月*日，本俱乐部已经运行*周年了。根据许多会员朋友提出的建议，同时为了响应***人民 *** , 市体育局关于各健身俱乐部定级评星的要求，本俱乐部将在一月份更换和添加一些新的设备，如更换动感单车等；在更换部分设备的同时，将对俱乐部内外部环境进行升级改造，如添加防滑垫，添加安全通道，添加安全椅子，墙壁粉刷，空调护理等等。整个过程将持续一个月。由此给您带来的不便敬请谅解！特此，本俱乐部将会把升级改造和过年放假的时间一起补偿在您的会员卡上。也请会员朋友多多提出宝贵意见，共同提升***健身俱乐部的健身环境。***健身俱乐部在此向您表示衷心的感谢！！！

附：1，升级改造时间：*月*日―*月*日；

2，升级改造期间，俱乐部前台有人值班；欢迎随时来指导

3，联系电话：

如果是新店的话再说吧，因为新店预售仅仅一个通告没什么用啊，专业的人士可以解决一切！

问题九：健身房的前期预售 然后呢？如果你是做预售的话，预售还是不错的能赚钱

从饭店运作角度谈如何提高专业化经营水平

要:在利润逐年下降,饭店总量供应持续多年相对过剩的条件下,中国饭店业应控制总量,优化存量,走专业化经营的道路以避免恶性削价竞争。同时通过集团化规模经营来降低经营成本,抗衡经营风险。集团化过程中应强调市场机制的主导作用。以品牌与管理为先导,无形资产有形化实现低成本高效率扩张。

中国的饭店业经营状况不容乐观,全国饭店平均出租率从1993年至1998年逐年下降,利润率表现同样的趋势,以致1998年全行业亏损,全国房价下降了136%,平均出租率下降了约3个百分点(袁宗堂,1999)〔1〕。而其面临国际竞争的强大压力体现在合资饭店与国有饭店的经营业绩上:1997年国有饭店总营业收入为369.3亿人民币,平均每间客房约9万元,低于平均效益3.3万元,没有利润甚至亏损。而合资饭店营业收入351.32亿人民币,平均每间客房19.71万元,是国有饭店的2.2倍,利润为19.92亿元,差距是惊人的。

控制总量扩张与优化存量结构的供给战略

导致近年我国饭店业经营业绩逐年下降的主要原因归纳起来有以下几条:

(1)地方越权审批旅游饭店项目,同时在自行审批项目的时序安排上集中,缺乏统筹规划,大量盲目新建宾馆饭店,宏观总量扩张失控。 (2)房地产转向旅游饭店:近年房地产不景气,纷纷改造、装修写字楼、公寓、别墅,将其转变为宾馆饭店。 (3)社会旅馆升级,培训中心、疗养院转向接待游客,分流游客约10%。 (4)东南亚金融危机导致周边国家客源大幅度下降。 (5)国家控制会议与公费旅游,国内经济增长速度减缓影响国内旅游消费的增长。在上述原因中供给总量过剩是根本原因,从1996年到1998年饭店总共增加7万间客房,增长56.25%,而客人的增长率为32.9%。但这种过剩是一种相对的过剩,是需求增长时期供应过度增长产生的过剩,只要根据需求增长适度控制供应总量就可以消除的过剩。因此要保证我国饭店业的健康发展,控制总量扩张是必然举措。

饭店投资过热源于政企不分与企业产权主体空位。国有企业由于投资决策者不是资产所有者,决策者可以不对投资的亏损承担损失,而投资的扩张又能给某些决策者带来资产的实际控制权,这就强化了决策者的投资冲动,导致了一种公有制国家普遍存在的投资“饥渴症”。当投资者本人不承担财产责任时,这种投资冲动是无法遏止的。同时长期实行的按限额划分各级企业和各级之间的投资项目审批权制度,既扼杀了项目、企业的规模经济效应,又造成企业与各级之间的非效率博弈。要消除饭店业的盲目投资冲动,要在强化投资的经济责任和产权约束的前提下,应把审查批准投资项目的重点放到对产业控制和进入规模的控制上。与其事后对企业进行高社会成本的“优育”,不如事前注重投资项目的“优生”(刘志彪,1995)〔2〕。饭店业是一个存在巨大退出障碍的行业,进入容易退出难。一个饭店要改造成其他物产非常困难。由于饭店这种可进不可退的特征决定了饭店业的“优生”远比“优育”重要。

90年代是我国饭店业的一个总量扩张的年代,也是一个产业升级的年代。总量扩张通过两种途径实现的:新建饭店与社会饭店升级为旅游饭店。从1990年至今大量饭店改造升级,社会饭店向旅游饭店转化,每年600到800家社会饭店装修升档转变为旅游饭店。低档饭店向中高档饭店转变,其中二星级饭店升档为三星级饭店的数量较大。饭店升级使我国饭店业的接待能力及接待质量都大幅度攀升。这次饭店产业升级过程中服务与管理的升级明显滞后于硬件设施的升级。但饭店业经营业绩由1993年开始逐年下降说明当代饭店业的急迫任务不是总量扩张,而主要是存量结构调整与服务质量与管理升级,尤其重要的是存量结构调整,它是避免目前那种恶性削价竞争的最有效的手段。

存量结构调整的主要方法是饭店行业内部劳动分工,即专业化经营。我国的饭店应由目前的面对所有市场的大而全、小而全的饭店结构转向各具特色的专业饭店。专业化意味着饭店要有专业化的设施、专业化的服务、专业化的管理与细分化的市场。应分化出各种不同类型的饭店,如:会议饭店、度假饭店、展览饭店、饭店、全套房、共管公寓、汽车旅馆、青年旅馆、商务饭店、B＆B(一种提供早餐与住宿而没有正餐的饭店类型)等。

专业化经营是回避恶性削价竞争的必然举措

旅游饭店接待的客人中境外客人与境内客人的比例由1994年的五五开下降到1998年的三七开。国内游客受消费水平的必然导致饭店收入的下降。过剩与削价竞争是孪生姐妹,专业化经营是回避恶性削价竞争的必然举措。专业化经营的最重要作用在于通过产品差异化来避免因产品直接替代引起的削价竞争。

专业化经营的另一作用是专业化饭店能满足那些普通饭店无法满足的需求,使顾客专业化需求由潜在需求转变为现实需求,这无疑扩大了市场规模。专业化经营,即每个饭店要针对某一个或两个细分市场来从设施、服务与管理上建立自己独特的管理模式与营销网络,以在市场上立足,发展一批专业性的商务饭店、度假饭店、会议饭店、空勤服务饭店等。针对国内市场必须改造出一批价廉、舒适、方便的受国民欢迎的饭店。我国未来三种受青睐的饭店类型: (1) 青年旅馆(hotel),又称背包者旅馆(backpackershotel) (2) 汽车旅馆(motel) (3) 全套房(all-suite) 青年旅馆的主要接待对象是以学生为主的青年背包旅行者,这种旅馆在国外已经非常普遍。如澳大利亚的青年旅馆价格便宜,约每晚15澳元,仅为一般饭店房价的1 6左右,它具有方便的预定系统,免费接送服务,齐全的餐饮设施及自助洗衣房(刘伟,1999)〔3〕。受住房制度改革与通货紧缩的影响,国人旅游增强但实际行为下降。要使人们变成现实,提供廉价的住宿是一个有力举措。广东青年旅馆与上海锦江假日旅馆的成功就是这方面的范例。

中国消费者正面临一次消费结构升级,一般来说,城镇居民的衣食和部分日用的消费已经满足,正在向满足住行需要与提高生活质量的方向过度。消费额由数千、上万元向数万元过渡,私人小汽车消费是其中的重要发展方向。买车是当今的消费热点,家庭开车旅游将成为时尚。汽车旅馆将应运而生。汽车旅馆无疑将是21世纪中国饭店业的一种时髦类型,它以吸引汽车旅游者为主,分布在高速公路边,提供住宿、膳食、洗衣、电话、加油站、停车场等项服务。

全套房饭店将是一种新形式,目前我国发展商务套房方面比较成熟,但针对家庭旅游者的套房并不多,全套房的概念是强调DIY特征,即自助性。针对商务旅游者的全套房饭店强调其办公与起居双功能,针对家庭旅游者的全套房则强调其起居生活功能,前者要求配备完善的办公设备提供各种文秘服务,后者要求配备完备的洗衣、厨房设备。前者强调设施先进,服务快捷,后者强调方便,经济实惠。重视国内市场开发国内游客消费得起的旅游产品是当前饭店经营的重点课题。要吸引国内旅游者,控制成本、降低价格是关键。假日旅馆在吸引平民消费者上做得非常成功。它强调两个特征:价格适中与物有所值。成本控制是产品标准化的关键。例如,假日集团致力于减少:1.建筑成本;2.全日制职工的数量;3.每间客房运营的直接开销。最佳西部饭店集团采用大量购进及同享项目如:保险,融资,信用卡折扣,管理合同及职业培训等来减少成本。通过标准化有助于饭店减少运营成本,从而以低价格吸引价格敏感、注重干净舒适的游客。

抗衡风险的规模经营战略

从饭店服务的目标市场来说,专业化经营是避免当前饭店业恶性价格竞争的良策,但专业化经营的风险是市场规模小,高经营成本,消费者偏好变化易导致市场丧失。专业化经营的风险要通过规模经营来抵御。规模经营的方式有两种:饭店单体规模扩大或饭店集团化中饭店业明显呈现规模与效益成正比关系,即单体饭店规模越大,经营效益越好,集团饭店效益好于单体饭店效益。大饭店的出租率明显好于小饭店,不同规模饭店的出租率差别较大。拿1996年的统计资料来看,500间以上的大饭店出租率64.3%;300-499间客房的饭店出租率为60.7%;200-299间客房的饭店出租率为67.9%;100-199间客房的饭店出租率为55.1%;99间客房以下的饭店出租率为30.7%。规模大的高星级饭店经营效益明显好于小规模的低星级饭店。1997年全国饭店利润总额为8.14亿人民币,而96家500间以上客房的饭店利润为31.9亿人民币,平均每间客房赢利2.3万元,其他5105家饭店亏损307亿元。大饭店的营业收入每间客房平均为19.6万元,而中小饭店只有5.8万元(袁宗堂,1999)〔4〕。根据产业组织原理,拥有主导地位的大公司对竞争压力有更强的抵抗力。这种主导地位可能源于供给方面的优势,也可能源于需求方面的优势。供给方面的优势包括垄断控制专利,商标,销售渠道,预订技术,及资金来源。需求优势包括因联号声誉产生的品牌识别与顾客忠诚。这可能源于联号进入市场比较早,如假日集团,拉马里集团。也可能是具有很大市场吸引力的新手,如马里奥特集团。如果顾客选择饭店主要根据以往的经历,品牌忠诚,转换成本的话,联号的需求优势愈显突出。大饭店集团可以采用成本领先战略,以低成本服务大众市场, 从而实现规模效益。例如,希尔顿集团管理七信条之一的就是大量采购。在希尔顿集团内,21项物品,如火柴、瓷器、肥皂、地毯等,都是大量采购,这样不但可以省钱,而且制造商可以根据饭店的特殊标准来生产这些物品(Hilton,1957),饭店规模经济的源泉有:1.随着饭店集团规模的增加,单一品牌成员饭店数量的增加,经营成本减少,而经营效率提高;2.由于成员饭店共同分担各类成本,如培训,促销,R＆D,及人事组织等产生的成本减少。

规模并不等于效率,只有当饭店内部资源共享、部门分工协作的前提下才能产生效益。这是目前捏合的旅游集团急需解决的问题。如北京旅游集团包括许多类型的企业,其中饭店数量多且各种星级都有,同星级的饭店也较多,同在北京市,如果缺乏分工协作不但没有规模效益而且会造成内部竞争,导致规模不经济。这类饭店集团要在集团内分化出几个不同档次的品牌和服务不同的细分市场。希尔顿集团内部就分化出希尔顿饭店、希尔顿国际饭店、希尔顿商务饭店、希尔顿会议饭店、希尔顿机场饭店、希尔顿度假饭店、希尔顿公寓饭店与希尔顿庭院饭店8大系列。集团成员饭店要统一采购、统一促销、统一培训、建立统一的预订网络,否则难有效益可言。

中国饭店集团化的运作方式

饭店业规模经营的具体形式就是集团化。21世纪的饭店业是集团竞争的世纪。饭店集团将是行业的主角,现有的小饭店将来要么被兼并,要么成为大集团的服务网点,或在业务上给饭店集团拾余补零,或者被挤出饭店业。企业集团是以一个或多个大企业或大银行为核心,通过持股、控股的方式,控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成的庞大联合体。企业集团以资本控制为纽带,通过参与所属企业的经营决策控制成员企业,从而形成资本巨大的企业群体(臧跃茹,1997)〔5〕。组建饭店企业集团的最重要的战略目标是提高饭店的经营效率与国际竞争力。中国饭店产业组织不是建立在经济基础上的垄断竞争结构,而是建立在各级行政权利基础上的行政垄断型结构。因此行政势力控制、垄断、分割、封锁市场运行,企业规模不经济,兼并、收购、合并困难,经济竞争不充分等(刘志彪,1995)。在目前这种市场发育不完善而行政垄断力量又十分强大的情况下,撮合饭店集团化是最快捷的办法。结合目前企业与脱钩的形式,以行政命令方式可以在一夜之间以资产拥有形式组建数百亿资产的旅游集团或饭店集团。这在目前的中国依赖市场力量是无法实现的。这种主导的饭店集团化方式主要依赖无偿划拨、委托经营等。资产成为国有饭店集团母公司的子公司。即行业主管部门或地方将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团,作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。北京旅游集团、陕西旅游集团及山东新立克集团就是这种集团化方式的范例。

行业主管部门割据和地区行政性条快分割,阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。许多地方出现宁做鸡头不做凤尾的地方垄断。我国国有企业是根据两个基本原则建立起来的:一是归口管理原则;一是投资主体原则。由于政企不分,主管部门不愿意失去对下属的人、财、物的控制权,而宁愿让其低效率经营也反对集团化。突破地方保护主义的关键是政企分开来减少逆向行动集团的阻抗,同时扶植创新集团。地方利益要服从国家利益。提高经营效率,提高国家竞争力,实现国有资产保值增值,保障国家产业安全,是国家利益。在地方割据与行业割据的情况下,在组建饭店集团方面的行政命令要比市场机制更有效率。地方主导形成的集团多是区域性混合集团,包括饭店、旅行社、餐馆、出租车、风景区、商店等企业,而市场机制或行业主导形成的集团主要是跨区域的横向联合集团,以饭店企业为主体。

在一定时期内,地方主导型发展道路确实对中国的饭店也有巨大作用。但主导的明显缺陷是:地方以行政区划为边界,其市场利益与市场行为强化了经济运行的割据状态,而且造就了一批“泥脚巨人”。解决办法是逐渐发育企业这一微观市场主体,让逐渐从具体市场交易过程中退出来。市场机制在集团化组建过程中主要通过建立产权关系来实现的。理顺产权关系的方法主要有:投资购买兼并、授权持股经营、横向持股、收益转换、资产剥离等。市场机制要求低成本扩张,低成本扩张要求我们:扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理,而非有形资本;在目前的形势下,扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主,而非以新建饭店为主;通过利益关联而非通过强行捏合组建集团,减少社会摩擦从而降低磨合成本。市场机制下饭店集团化的运作方式是:资本雄厚的企业以收购和股权参与方式组建集团,而以管理见长的酒店企业以品牌与管理为先导,无形资产有形化实现低成本高效率扩张。以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的根本。中国需要用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。

中国要出现几个能和国际大饭店集团抗衡的大集团,单靠目前几个财团或饭店领头羊的发展是远远不够的,必须有强强合作,要大财团与国内最著名的饭店管理公司之间进行合作,形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托———代理关系。财团收购或新建饭店,然后委托饭店管理公司负责经营管理(邹统钎,1999)〔6〕。强强合作,优势互补,这才是建立中国饭店业国际竞争力的根本所在。

我国由于长期处于计划经济制度下,企业资本积累时间较短,地方与行业割据严重,因此,行为在集团化过程中能起缩短资本积累周期、冲破割据的作用,同时在投资、贷款、引资等方面给予优惠,对符合产业或经济开发计划要求的集团给予扶持,积极促进企业集团的合并与实力的壮大,这方面的作用不可低估。当集团形成后,的主导行为应从企业中退出,让位于市场机制,让企业真正成为市场行为主体。目前我国饭店企业自身发展重点应放在资本积累、服务与管理升级、品牌创立、销售网络建设等提高自身竞争力的手段与方法上。

2005-12-03

中国饭店企业集团化战略发展模式与导向::出自绿维创景(lwcj.com)

TAG：旅游策划 旅游规划 旅游投资 景观设计 绿维创景

关键词 旅游策划 ,旅游规划 ,旅游投资 ,旅游融资 ,景观设计 ,绿维创景,旅游管理 ,游乐设施 ,游乐设备 ,旅游招商 ,商业策划 ,可行性研究

中国的饭店业目前面临十分严峻的挑战,全国平均出租率逐年下降,从1993年的67%,降至1997年的53 86%,每年下降2-4个百分点。利润率呈现出同样的趋势,从1994年的9 82%下降至1997年的1 1%。而合资饭店经营状况明显好于国营饭店,其成功的根本原因就是:集团经营、规模效益、质量与品牌。因此,组建饭店集团追求规模效益是中国饭店业发展的必由之路。组建饭店企业集团的最重要的战略目标是改善饭店的经营效率与提高饭店的国际竞争力。

一、饭店企业集团化的障碍

我国饭店企业集团化多年的实践过程屡屡遇到的障碍主要有:

成功的饭店或饭店管理公司缺乏强大的销售网络及预订网络 单从管理模式来说,我国一些饭店集团并不比国外的落后,关键是我国的销售、预订网络很不发达,集团采购,借贷、培训与财务方面的能力很弱。缺乏强有力的销售网络是中国管理性集团公司发展受到制约的关键因素。而按国际惯例,加入一个饭店集团后,集团公司的预订网络往往能为成员饭店销售15%—40%的客房,绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25%以上的客房,否则不愿意加入集团作为成员饭店。

组建饭店集团的大财团缺乏饭店管理经验 大财团绝大多数是从其它行业进入饭店业的,它们依赖的是雄厚的财力,但在饭店管理方面并无多少经验。饭店管理方面的人才许多是转行或从其它饭店招聘过来,没有完全磨合好。饭店管理模式只是理论上建立了,未经过实践检验。在经营业绩上并未受到公认,品牌声誉尚待建立。在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神方面尚不成熟。

资本市场缺陷与债务问题 资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。扩张需要资金,纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高导致经营风险较大。而股票市场又不发达,使集团难以通过股票市场低成本融资。另一难题是,若饭店集团要兼并经营不善的饭店往往要负担沉重的债务。

地方保护主义 即使饭店经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并,这种现象在我国屡见不鲜。地方保护主义成了饭店企业集团化的重要障碍。企业集团化过程是一个企业资产重组过程,意味着权利在相关主体间的重新调整与再分配过程,是一个公共选择过程,一种制度变迁过程。政企不分导致地方保护主义,行业主管部门和地区行政性条块分割,阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。许多地方出现宁做鸡头不做凤尾的地方垄断。

二、中国饭店企业集团发展模式

组织———以资产为纽带的公司 要摒弃大而散的企业集团组织形式,转为采取投资设立、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式建立母公司对子公司的控股、参股关系。〔1〕理顺产权关系的方法主要有:

● 投资购买兼并式:发挥集团的主体作用,通过投资、购买、兼并等方式,构建母公司对子公司的控股、参股关系。

● 授权持股经营式:通过国有资产管理部门授权,将原来国家投资设立的成员饭店的国有产权授权集团公司持股,从而确立集团公司对成员饭店的公司关系。

● 资产划拨式:即经出资人同意,由国有饭店集团母公司持有其它国有饭店的股权,使之成为国有饭店集团母公司的子公司。行业主管部门或地方将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团,作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。

● 横向持股式:的饭店购买饭店集团的股份,对集团母公司参股,以股东的身份加入集团。这种方式在日本很普遍。

● 收益转换式:母公司把承包、租赁、委托经营饭店所得的收益留在承包、租赁或委托经营的饭店,使之成为子公司。

● 债权转换式:把母公司对其它饭店的债权转换成产权,有的可以直接取得控制地位。

● 资产剥离式:将母公司的某些部门完全出去,使其成为自主经营的全资子公司。剥离的部门可以是饭店的某一幢楼,或某一项业务,尤其是销售或管理业务。

运作方式———以品牌与管理为先导,以无形资产有形化实现低成本高效率扩张 以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的根本。用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。无形资产有形化的方式有两种:一种是通过资本经营将无形资产转化为有形资产,如用饭店的品牌与管理推动股权融资和债权变股权,或用无形资产促进管理机制的输出,推动更多的资本;另一种是利用饭店的无形资产盘活社会上的存量资产,实现资本扩张。如同海尔激活“休克鱼”的方法,成功的饭店可利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设施较好但管理不善的亏损饭店(休克鱼)。必须不断地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的公司。

低成本扩张要求我们:扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理,而非有形资本;扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主,而非以新建饭店为主;通过利益关联而非通过强行捏合组建集团,减少社会摩擦从而降低磨合成本。

超强饭店“航空母舰”的诞生机制———财团与管理公司的委托—代理制 委托—代理制可产生社会分工效果与规模效果。分工效果是指经济主体通过分工各自可获得超额效用,而规模效果是指经济主体随着所参与的经济活动规模增大而获得的边际效用的增加超过其边际规模费用的增加。〔2〕中国要出现几个能和国际大饭店集团抗衡的大集团,单靠目前几个财团或饭店领头羊的发展是远远不够的,必须有强强合作,要大财团与国内最著名的饭店管理公司进行合作,形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托—代理关系,大财团投资新建或兼并饭店然后由国内著名管理公司负责经营管理,强强合作,优势互补,这才是提高中国饭店业国际竞争力的根本所在。

三、企业的行动纲领

(一)建立一流的饭店管理模式 现阶段,标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看,中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化,无论是引进西方先进的管理模式,或创立自己的模式,必须通过标准化的管理,实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程,把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。亦即先过标准化服务关,尽早树立以顾客为中心的意识,让员工成为真正专业化的饭店服务人员。

标准化之外,一流的饭店管理模式还要有特色。如希尔顿饭店突出“快捷”的特色,因此强调服务的效率标准,注重对顾客的要求快速反应(fastresponse)。传统假日饭店以中低档度假旅游市场为目标市场,所以在服务中突出“热情、舒适、廉价与方便”的特点,注重标准化服务,强化成本控制。而里兹卡尔顿饭店强调“质量第一与百分之百顾客满足”,因而形成其特色鲜明的管理模式,如服务规范方面的黄金标准(包括一个座右铭、一个信条、三步服务与20项基本要求);在部门协调方面有边缘服务原则(lateralservicerule);在服务效率上有迅速安抚(instantpacification)的1:10:100法则;在人力资源管理上有性格聘用方法。〔3〕标准化与特色服务相结合才能建立一流的饭店管理模式。

(二)实施CIS与品牌战略 最有效的、低成本的、快速的饭店集团扩张方式是委托管理与联号经营(特许经营),而这种扩张方式的关键是企业的品牌过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别,在信息不对称条件下,品牌是产品质量识别的质量媒介,而且可以满足消费者的某种特殊偏好。〔4〕品牌的形成依托了CIS,这要求饭店集团注重CIS设计,运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化,尤其是运用整体性传播行销方法,透过传媒来增加社会的认可,使重复不断地出现的识别符号获得乘数效应。〔5〕MI是CIS的根基,是企业长远发展的动力源泉。它包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略、行为规范等。饭店集团通过CIS战略实现管理队伍组织系统化、管理模式和服务操作软件标准化、培训基地化、海外促销统一化。通过CIS强化一整套公司和成员饭店的规范准则,解决成员饭店的命名问题。

(三)完善五大支持系统 饭店企业目前的主要任务是积极壮大核心企业本身的规模实力,建立自己独具特色的饭店管理模式,经营出几家业绩显著、管理一流的示范饭店,作为饭店集团的实习、参观、培训基地;同时建立强大的财务管理系统、销售系统、预订系统、人力资源开发系统与信息系统,然后根据利润最大化原则组建饭店集团。

1 组建财务公司 企业集团一般有三个中心,即投资中心、利润中心和成本中心。饭店集团要建立自己的财务公司负责集团成员饭店的采购、信托、存贷、投资业务,金融租赁业务、房地产开发、票据贴现和有价证券抵押贷款业务,债券担保、签证和咨询业务等。实现集团内资金统一调度,减少公司对银行的依赖,也强化了企业的内部凝聚力。

2 建立预订网络、销售网络与信息网络 没有强大的预订网络,中国饭店的集团扩张空间就会非常有限。预订网络可以帮助集团控制客源流向,集团内相互预订,信息共享。我们目前只有少数几家饭店加入了国际预订网络,更谈不上建立自己的预订网络。要实现饭店集团化经营,就必须建立自己的预订网络,并加入一些国际预订网络。建立自己的销售网络意味着饭店要致力于与旅行社、行业协会、会议策划者、航空公司、大企业等建立密切的业务协作,或自己设立销售部门形成强大的销售网络。信息网络要求饭店集团在各种新闻媒介、互联网建立自己的信息网页发送集团成员饭店产品服务信息,另外还要对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。

3 建立人才培训实习基地 集团要有一个示范饭店作为人才实习基地,还要有一个培训基地。培训范围包括岗位操作培训、沟通培训与战略思考培训,在培训中贯彻企业文化、经营宗旨、长远目标与价值观。

四、的导向

饭店企业集团是21世纪饭店业国际竞争的主力军,是宏观的传导点与作用点。国家旅政管理部门发展大型饭店企业集团的迫切性主要来自旅游产业成长、国家产业安全,以及国外大饭店集团对我国市场的争夺。国家急需通过“大公司、大集团”战略的实施培育起一批有竞争实力的大型企业集团,承担产业的发展责任,与国外大公司相抗衡,确保国家产业安全。与地方部门应及时把握这一潮流,积极鼓励、扶