企业核心能力的判断标准

1、价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

2、独特性：又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。

3、延展性：它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。

4、难以模仿和不可替代性:由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。例如：索尼公司的产品创新特别是小型化的能力；松下公司的质量与价值的协调能力；海尔公司的广告销售和售后服务能力；科隆公司的无缺陷制造和销售产品的能力等。

5、长期性:核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。

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企业核心能力的评价标准

作为公司的创始人，或高层领导，在市场竞争中，首先要懂得如何识别自己企业的核心能力。

要识别企业的核心能力，必须先确立企业核心能力的判断标准。而企业要产生持久性竞争优势，应符合四项标准，即有价值的能力，独特的能力，难以模仿的能力和不可替代的能力。

1 有价值的能力

是指具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。

2 独特的能力

是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。

3 难以模仿的能力

指其他企业不能轻易模仿的能力。

4 不可替代的能力

是指那些不具备战略对等资源的能力。一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。

简述企业核心能力的判别标准

企业的核心能力的判别主要有四个标准：

有价值的能力

独特的能力

难于模仿的能力

不可替代的能力

企业核心能力的概念以及辨识评价标准是什么

企业的核心竞争力的概念及企业的核心能力的判别主要标准。

1.企业核心竞争力定义。目前存在多种关于核心竞争力定义的表述，（Gary Hamel）基于整合观的表述，梅约基于技术创新观的表述等。一般认为，企业核心竞争力是指企业在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的独特能力。

2.企业核心竞争力的特征。一般认为，核心竞争力的特性包括价值性、独特性、延展性、动态性和系统整合性五方面。

3.企业核心竞争力的构成要素。由于企业所处的行业性质和特点不同，各自的战略目标也不一样，因此核心竞争力构成要素也不尽相同。对一般企业而言，核心竞争力要素主要包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。

（1）技术能力。是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及以独特方式整合内部知识的能力，即持久保持和获得核心技术的能力。

（2）管理能力。主要体现在向顾客提供产品或服务的各个环节中的能力，如经营决策能力，市场调研能力，市场营销能力，生产管理能力，资源保障能力等，这些能力的一个或几个领先于竞争对手的能力都有可能构成企业的核心竞争能力。

（3）整合能力。是把互相关联的、侧重于技术和市场的能力、信息整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造和组合知识，并快速有效地体现在产品中，主要包括信息能力、决策能力、执行能力和控制能力等。

企业的核心能力的判别主要有四个标准：

1.有价值的能力；

2.独特的能力；

3.难于模仿的能力；

4.不可替代的能力。

核心竞争力的辨识标准

企业核心竞争力的识别标准有四个：

1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。　　2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。　　3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。　　4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

核心竞争力的四个标准

1、资源和能力分析。

建立企业核心竞争力分析指标体系，衡量内外部资源、支撑能力和技术能力指标的表现。

2、竞争力分析。

对比本企业与同行业其他企业的绩效，找出与其他企业相比的优势资源和能力，明确本企业的竞争力组合。

3、核心竞争力分析。

竞争力的组合因素是否符合核心竞争力的特征，即是否与企业的目标和长远规划相一致，是否符合企业的发展和竞争战略？是否有价值，降低成本，在最终产品上为客户利益做出突出贡献，能提高企业管理效率？是有助于企业差异化经营、独一无二吗？模仿学习其他企业难吗？是不是很难被竞争对手替代，不可替代？能否衍生出一系列满足市场需求的产品和服务，提供进入市场的潜力，有利于扩大业务范围？

核心竞争力

识别企业核心竞争力有四个标准：

1、价值性

首先，这种能力可以很好地实现客户重视的价值，例如，它可以显著降低成本，提高服务效率，增加客户效用，提高产品质量，从而给企业带来竞争优势。

2、稀缺性

这种能力肯定是稀缺的，只有少数企业有。

3、不可替代性

竞争对手无法用其他能力替代，在为客户创造价值方面发挥着不可替代的作用。

4、难以模仿性、核心竞争力还必须是企业独有的，竞争对手难以模仿的，也就是说难以转移或复制，不像市场上可以买到的材料和机械设备。这种难以模仿的能力能给企业带来超过平均水平的利润。

上述内容是关于核心竞争力分析及其识别的四个标准相关知识，此外，感兴趣的话还可以了解一下零售业包括哪些行业，更多财经知识请持续关注赢家财富网。

企业核心竞争力的判断标准是什么?

转载以下资料供参考

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　（10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

怎样检验企业的核心能力

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。

1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合

2.不是物理性资产

3.用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

4.独特性

5.延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。

核心能力理论的核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则：

1、用户价值：核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。

2、延展性：核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。

3、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。

4、难以模仿和替代性：企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。

核心竞争力的四个判断标准是什么？

1有价值的能力：有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。

2稀有能力：稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

3难于模仿的能力：难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。

4不可替代的能力：不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。

企业核心能力特征?企业能力的含义?

企业核心能力的内涵

（1）企业能力的本质

从系统论的角度看,企业本质上是一个资源转换体.环境为企业提供资源、机会和,企业将这些输入进行转换,为环境提供产品和服务.然后经过反馈,即由环境来评价企业的产出并据此决定将来给予企业的输入.企业只有实现这一转换过程的良性循环,它才能够求得生存和发展.

企业的资源转换功能是以企业的能力为基础的.能力是企业资产、人员、规程与方法的有机结合,它与知识相关,看不见、摸不着,却又可以被人感知.企业能力是深层次的竞争优势.企业能力包括存量与增量两个层次,前者是指企业重复过去活动的能力,后者是指企业建立新能力的能力,主要是指企业的学习能力.企业能力可以“使企业使用与竞争对手相同的要素投入更有效地进行生产,或者生产出更高质量的产品”.

（2）企业核心能力内涵

关于企业核心能力的内涵,国内外的学者从不同的角度进行了阐述.

1990年,普拉哈拉德和甘瑞·哈默在《哈佛商业评论》上发表了,文章比较了gte公司和日本nec公司的十年发展历程,从技术优势和技术创新的观点出发,提出一个公司即使没有一个整体竞争优势,也可以通过少数几个关键技术或在少数几个知识领域成为最好而获得成功.文章认为“核心能力”是“组织的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”,即：

1）企业核心能力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；

2）核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的而不是通过市场交易可以获得的；

3）企业核心能力关键在于协调和有机结合,而不是某种可分散的技术和技能；

4）企业核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的,而非要素性的、显性的.

5）核心能力不是资产,它不会出现在资产负债表上；

6）核心能力不是局限于个别产品,而是打开多种产品潜在市场大门的能力；

7）核心能力不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；

8）核心能力不是企业创造价值的充分条件；不是必要的能力,也不是已经普及的能力；

9）核心能力不是固定不变的,企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；

10）核心能力不是易为某个人或某小组所完全掌握的.

詹姆斯·马丁从战略技能、战略素质的层次来描述企业核心能力.他认为“核心能力是一种对用于许多产品并使之成为可能的技术和技能的掌握,一旦一个企业掌握了一系列的核心能力,它就能比竞争对手更容易地引进使用核心能力的不同新产品,核心能力使企业比其他竞争对手做得更好,它能被用于多种产品而竞争对手不能模仿它”.美国麦肯锡咨询公司认为“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”.巴顿认为,企业核心能力是使企业独具特殊并为企业带来竞争优势的知识体系.刘世锦认为,核心能力是“企业获得长期稳定的竞争优势基础,是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”.王秉安认为,企业核心能力是“企业独具的长期形成的并融于企业内质中支撑企业竞争优势的,使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”.

以上关于核心能力内涵的各种阐述,在本质上是一致的,即强调知识的重要性,认为企业知识的积累是企业获得超额利润、保证竞争优势的基础.核心能力并非是某种单项资源,而是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系,是企业利用其特定的战略资源和整合一般资源,向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力组合.

一个企业的核心能力一般分成两类：运行能力和制度能力.运行能力专指“技术”能力,这种能力与公司在市场上的经营情况有关.制度能力主要确定企业从事的核心活动的范围.作为企业竞争优势的主要来源,它们与可容易界定的运行能力同等重要,涉及企业的有效性和成本效率等方面.一般有效性制度能力包括：①价值保障；②价值提升；③创新.价值保障是一种有效过程,它要求在不断降低成本的同时,保证价值和顾客可接受的价值不受影响.价值保障提出的口号是：第一次就把事情做对比返工修复缺陷更为节省.因此,对于目标是使其价值保障能力最大化的企业来说,零缺陷是极为重要的.这种态度不仅适用于企业的产品,也适用于企业哲学,以及所有具体的工作和管理方法.价值或质量保障是 企业管理 方式创的前沿阵地,其原因部分在于它有助于企业改善有效性（产品更一致、更可靠）或成本效率（废品更少、返工率更低意味着单位成本更低）.价值提升是一个过程,是对现有产品或者服务进行不断地分析,以提高其档次和水平.我们需要有规模地监督价值的每个组成,控制可能发生的变化,不断地改进价值核心能力的活动和过程,使产品更加接近顾客可接受的价值水平,达到价值提升的目的.

对于一些企业来说,创新是一种核心能力,而有些企业则不具备这种能力,用于衡量企业创新能力的指标之一,是过去五年的产品销售总创新的部分.有的企业主要是依靠对现有产品经常性地改进（如ibm公司）有的企业（如索尼公司）能够不断地开发出全新的产品.我们称后者为创新企业.这里,要注意的问题是：大规模的创新活动与高风险之间存着非常密切的关系,因为在一般情况下,新产品的失败率是很高的.

我们将企业核心能力界定为：企业独具有长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中获得可持续生存与发展的隐含性知识.这个定义涵盖了以下内容：

1）企业核心能力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势；

2）是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领；

3）它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的；

4）它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；

5）它是企业长期积淀而形成的能力,深深扎根于企业之中.

企业核心能力的评价标准

作为公司的创始人，或高层领导，在市场竞争中，首先要懂得如何识别自己企业的核心能力。

要识别企业的核心能力，必须先确立企业核心能力的判断标准。而企业要产生持久性竞争优势，应符合四项标准，即有价值的能力，独特的能力，难以模仿的能力和不可替代的能力。

1 有价值的能力

是指具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。

2 独特的能力

是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。

3 难以模仿的能力

指其他企业不能轻易模仿的能力。

4 不可替代的能力

是指那些不具备战略对等资源的能力。一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。

简述企业核心能力的判别标准

企业的核心能力的判别主要有四个标准：

有价值的能力

独特的能力

难于模仿的能力

不可替代的能力

企业核心能力的概念以及辨识评价标准是什么

企业的核心竞争力的概念及企业的核心能力的判别主要标准。

1.企业核心竞争力定义。目前存在多种关于核心竞争力定义的表述，（Gary Hamel）基于整合观的表述，梅约基于技术创新观的表述等。一般认为，企业核心竞争力是指企业在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的独特能力。

2.企业核心竞争力的特征。一般认为，核心竞争力的特性包括价值性、独特性、延展性、动态性和系统整合性五方面。

3.企业核心竞争力的构成要素。由于企业所处的行业性质和特点不同，各自的战略目标也不一样，因此核心竞争力构成要素也不尽相同。对一般企业而言，核心竞争力要素主要包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。

（1）技术能力。是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及以独特方式整合内部知识的能力，即持久保持和获得核心技术的能力。

（2）管理能力。主要体现在向顾客提供产品或服务的各个环节中的能力，如经营决策能力，市场调研能力，市场营销能力，生产管理能力，资源保障能力等，这些能力的一个或几个领先于竞争对手的能力都有可能构成企业的核心竞争能力。

（3）整合能力。是把互相关联的、侧重于技术和市场的能力、信息整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造和组合知识，并快速有效地体现在产品中，主要包括信息能力、决策能力、执行能力和控制能力等。

企业的核心能力的判别主要有四个标准：

1.有价值的能力；

2.独特的能力；

3.难于模仿的能力；

4.不可替代的能力。

核心竞争力的辨识标准

企业核心竞争力的识别标准有四个：

1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。　　2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。　　3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。　　4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

核心竞争力的四个标准

1、资源和能力分析。

建立企业核心竞争力分析指标体系，衡量内外部资源、支撑能力和技术能力指标的表现。

2、竞争力分析。

对比本企业与同行业其他企业的绩效，找出与其他企业相比的优势资源和能力，明确本企业的竞争力组合。

3、核心竞争力分析。

竞争力的组合因素是否符合核心竞争力的特征，即是否与企业的目标和长远规划相一致，是否符合企业的发展和竞争战略？是否有价值，降低成本，在最终产品上为客户利益做出突出贡献，能提高企业管理效率？是有助于企业差异化经营、独一无二吗？模仿学习其他企业难吗？是不是很难被竞争对手替代，不可替代？能否衍生出一系列满足市场需求的产品和服务，提供进入市场的潜力，有利于扩大业务范围？

核心竞争力

识别企业核心竞争力有四个标准：

1、价值性

首先，这种能力可以很好地实现客户重视的价值，例如，它可以显著降低成本，提高服务效率，增加客户效用，提高产品质量，从而给企业带来竞争优势。

2、稀缺性

这种能力肯定是稀缺的，只有少数企业有。

3、不可替代性

竞争对手无法用其他能力替代，在为客户创造价值方面发挥着不可替代的作用。

4、难以模仿性、核心竞争力还必须是企业独有的，竞争对手难以模仿的，也就是说难以转移或复制，不像市场上可以买到的材料和机械设备。这种难以模仿的能力能给企业带来超过平均水平的利润。

上述内容是关于核心竞争力分析及其识别的四个标准相关知识，此外，感兴趣的话还可以了解一下零售业包括哪些行业，更多财经知识请持续关注赢家财富网。

企业核心竞争力的判断标准是什么?

转载以下资料供参考

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　（10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

怎样检验企业的核心能力

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。

1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合

2.不是物理性资产

3.用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

4.独特性

5.延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。

核心能力理论的核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则：

1、用户价值：核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。

2、延展性：核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。

3、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。

4、难以模仿和替代性：企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。

核心竞争力的四个判断标准是什么？

1有价值的能力：有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。

2稀有能力：稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

3难于模仿的能力：难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。

4不可替代的能力：不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。

企业核心能力特征?企业能力的含义?

企业核心能力的内涵

（1）企业能力的本质

从系统论的角度看,企业本质上是一个资源转换体.环境为企业提供资源、机会和,企业将这些输入进行转换,为环境提供产品和服务.然后经过反馈,即由环境来评价企业的产出并据此决定将来给予企业的输入.企业只有实现这一转换过程的良性循环,它才能够求得生存和发展.

企业的资源转换功能是以企业的能力为基础的.能力是企业资产、人员、规程与方法的有机结合,它与知识相关,看不见、摸不着,却又可以被人感知.企业能力是深层次的竞争优势.企业能力包括存量与增量两个层次,前者是指企业重复过去活动的能力,后者是指企业建立新能力的能力,主要是指企业的学习能力.企业能力可以“使企业使用与竞争对手相同的要素投入更有效地进行生产,或者生产出更高质量的产品”.

（2）企业核心能力内涵

关于企业核心能力的内涵,国内外的学者从不同的角度进行了阐述.

1990年,普拉哈拉德和甘瑞·哈默在《哈佛商业评论》上发表了,文章比较了gte公司和日本nec公司的十年发展历程,从技术优势和技术创新的观点出发,提出一个公司即使没有一个整体竞争优势,也可以通过少数几个关键技术或在少数几个知识领域成为最好而获得成功.文章认为“核心能力”是“组织的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”,即：

1）企业核心能力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；

2）核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的而不是通过市场交易可以获得的；

3）企业核心能力关键在于协调和有机结合,而不是某种可分散的技术和技能；

4）企业核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的,而非要素性的、显性的.

5）核心能力不是资产,它不会出现在资产负债表上；

6）核心能力不是局限于个别产品,而是打开多种产品潜在市场大门的能力；

7）核心能力不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；

8）核心能力不是企业创造价值的充分条件；不是必要的能力,也不是已经普及的能力；

9）核心能力不是固定不变的,企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；

10）核心能力不是易为某个人或某小组所完全掌握的.

詹姆斯·马丁从战略技能、战略素质的层次来描述企业核心能力.他认为“核心能力是一种对用于许多产品并使之成为可能的技术和技能的掌握,一旦一个企业掌握了一系列的核心能力,它就能比竞争对手更容易地引进使用核心能力的不同新产品,核心能力使企业比其他竞争对手做得更好,它能被用于多种产品而竞争对手不能模仿它”.美国麦肯锡咨询公司认为“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”.巴顿认为,企业核心能力是使企业独具特殊并为企业带来竞争优势的知识体系.刘世锦认为,核心能力是“企业获得长期稳定的竞争优势基础,是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”.王秉安认为,企业核心能力是“企业独具的长期形成的并融于企业内质中支撑企业竞争优势的,使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”.

以上关于核心能力内涵的各种阐述,在本质上是一致的,即强调知识的重要性,认为企业知识的积累是企业获得超额利润、保证竞争优势的基础.核心能力并非是某种单项资源,而是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系,是企业利用其特定的战略资源和整合一般资源,向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力组合.

一个企业的核心能力一般分成两类：运行能力和制度能力.运行能力专指“技术”能力,这种能力与公司在市场上的经营情况有关.制度能力主要确定企业从事的核心活动的范围.作为企业竞争优势的主要来源,它们与可容易界定的运行能力同等重要,涉及企业的有效性和成本效率等方面.一般有效性制度能力包括：①价值保障；②价值提升；③创新.价值保障是一种有效过程,它要求在不断降低成本的同时,保证价值和顾客可接受的价值不受影响.价值保障提出的口号是：第一次就把事情做对比返工修复缺陷更为节省.因此,对于目标是使其价值保障能力最大化的企业来说,零缺陷是极为重要的.这种态度不仅适用于企业的产品,也适用于企业哲学,以及所有具体的工作和管理方法.价值或质量保障是 企业管理 方式创的前沿阵地,其原因部分在于它有助于企业改善有效性（产品更一致、更可靠）或成本效率（废品更少、返工率更低意味着单位成本更低）.价值提升是一个过程,是对现有产品或者服务进行不断地分析,以提高其档次和水平.我们需要有规模地监督价值的每个组成,控制可能发生的变化,不断地改进价值核心能力的活动和过程,使产品更加接近顾客可接受的价值水平,达到价值提升的目的.

对于一些企业来说,创新是一种核心能力,而有些企业则不具备这种能力,用于衡量企业创新能力的指标之一,是过去五年的产品销售总创新的部分.有的企业主要是依靠对现有产品经常性地改进（如ibm公司）有的企业（如索尼公司）能够不断地开发出全新的产品.我们称后者为创新企业.这里,要注意的问题是：大规模的创新活动与高风险之间存着非常密切的关系,因为在一般情况下,新产品的失败率是很高的.

我们将企业核心能力界定为：企业独具有长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中获得可持续生存与发展的隐含性知识.这个定义涵盖了以下内容：

1）企业核心能力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势；

2）是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领；

3）它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的；

4）它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；

5）它是企业长期积淀而形成的能力,深深扎根于企业之中.