年度量化目标怎么写 量化的计划怎么写啊

所谓量化是由以下5点元素组成：1）时间：时间一定要明确，今天制定的目标要分哪几个时间段要完成。2）分工：今年的目标是由哪些人完成，这些人中，每个都确定他们今年该做哪些事。3）流程；知道了哪些人在什么时间该做什么事，还要知道这些事该怎么做。4）指标：今年在哪一个阶段、通过哪些人、用什么方法应产生多大的效益。5）标准：（针对管理者）要运用方法，制定标准！管理者和员工在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序的进行。

你们的工作我不是很懂，公司要量化的计划，只要在计划中有以上5 点元素，应该称之为“量化”。

希望能对你有点帮助，如果不行也不要笑我哦！

量化目标，是指用准确的数字描述规划我们的目标，即目标的具体化；如果目标不能用具体数字来表示而是一种形态的话，那么这种形态也应该是可以指标化的。 一个有效的目标是可以量化的。我们常常听到这样的目标“我要找一份好工作”、“我要考一所好大学”、“长大后我要过幸福的生活”等，其实，这些目标不能算是一个有效的目标，充其量是一种美好的想法或梦想，因为这样的目标太模糊，可操作性较差。例如，一位高三学生的目标是一年之后考一所好大学，那么这所“好大学”应该具体落实到大学的具体名称和以后所学专业的性质，这样高三一年的学习才会更有目的性和针对性。 目标的制定是可以量化的。一个有效目标包含五个要素，简称“SMART”要素——Specific、Measurable、Action-oriented、Realistic、Time-related，即目标是明确具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限制的。有人制定目标往往只是制定一个笼统概括的长期目标，没有弹性，没有充分考虑实现目标所需要的资源、时间和自身应具备的能力等，制定的目标往往离实际操作较远，我们制定目标时要将以上因素充分量化进去。例如，本次期中考试成绩不理想，下次考试的目标是摆脱落后的名次提高成绩，那么在制定目标的时候就应该把上述的因素设计周全，给自己制定下次进步的名次、超越的对手、在规定的时间内要解决的问题等，既要考虑到自身的特点，又要考虑到现实的情况和时间的限制，制定的目标不要过高或过低，制定一个自己努力跳一下就可以实现的目标更有利于自身的不断进步。 目标的实现是可以量化的。有人将目标比作洋葱，把目标实现的过程就是剥洋葱的过程。洋葱的最外面是即时目标，也就是眼下应该动手做的事情，里面一层是短期目标，再往里依次是中期目标、长期目标，最里面一层也就是我们想要的终极目标。洋葱要一层一层地剥，我们实现目标也要一步一步的来，“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河”，小目标的达成才是对实现大目标最强有力的支持。 目标就像是洋葱，只要你一片一片地剥，终有一片会让你落下幸福的泪水！

我个人认为村支书的量化目标还得自己写，凭村子的实际去写，村支书平日多调查一些，把每家每户走遍，直至非常熟悉了解，这样才是一个称职的村支书。

希望我的回答对你有所帮助！

在工作中处处都用得上数字，有一个敏锐的数字感很重要。所以说，工作效率高的人都有“数字力”，就是用数字进行分析，尤其是在设定工作目标的时候，如果能正确使用数字，把工作目标定量化，对实现目标有很大的好处。

首先是因为如果只是把目标定性，比如你的目标是“提高客户的满意度”，或者“掌握某种知识”，就很难知道目标的完成情况。使用数字，你就能很好地掌握差距，知道自己离目标有多远。

那么我们都要明白，在评价目标的时候需要有一个客观的评价基准，如果用数字来表示要完成的目标，相应的评价就会很明确。

最后一个原因是，想让目标发挥最好的效果，你的目标要能和别人正确共享，但定性的目标是不能正确共享的。

比如说，“通过中小企业的人才培养，来激活资本”这样的目标，就达不到共享的效果。因为“激活”到底是什么意思，不同人的理解是不一样的。如果把目标改成“每年给中小企业的员工进行培训，5年后要达到100家”，这样的目标大家都能达成共识。所以为了正确地共享目标，正确地使用数字这种公共语言是很有必要的。

虽然说用数字把目标定量化很管用，看起来也很简单，但还是有很多要注意的地方。

第一点，也是最重要的一点，就是要考虑目的。你要考虑好自己制定的目标，究竟是为了达到什么目的。不要只关注数字，把最初制定目标的意义忘掉了。

第二点，制定目标的时候要考虑感情。有时候，用客观的数字评价，乍一看很对，很透明，也很公平。但是，执行的是人，而不是机器，所以在提出定量的目标之前，应该想一下制定的目标能唤起怎样的感情，这是非常重要的。

工作绩效是关于对雇员们寄予的种种期望以及旨在促使雇员们提高工作绩效的连续目标导向计划的一种具体描述。

工作绩效说明包括三个要素：目标、度量和估价。 目标确立是一种改善工作绩效的有效策略。

它可以使岗位责任更加明确，并为雇员们指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公司的总裁曾发表评论说：“公司的总体目标（涉及利润、顾客、利息因素、公司发展、人、管理班子以及公民个人的品德表现、权力和义务），为目标管理系统确定了这样一个基本的原则，它可以使每一个管理人员获得极大的自由，成为一个创业型、改革型的管理者。

公司的基本宗旨、基本方向意识和价值观念是一种粘合剂，它可以把所有的人都吸引到一起。” 然而，仅仅确立目标是不够的。

管理班子还必须遵循规定的原则，对目标的实现情况进行度量。这是工作绩效标准起决定性作用的地方。

因为这些标准详细地说明了“完全成功”的工作绩效所具有的含义。而类似于“使公司获得成功”这样的目标太不明确，不能使用。

工作绩效定义的第三个方面是估价。有系统地对完成目标的进展程度进行估价，可以促使雇员们不断地住意提高工作绩效。

如果管理班子花费大量的时间识别出可以估量的目标，而此后却没有对他们进行估价，那他们就是在自找麻烦。之所以这样说，是因为如果不对完成目标的工作绩效进行估价，那么，这些目标就不能够激励雇员们去改善自己的工作绩效，只能给关心管理班子在完成目标方面许下的诺言的那些雇员带来消极的影响。

另一方面，模糊的、草率的工作绩效评价几乎是具有破坏性的。它反映了管理质量的低劣，同时也会产生关于个人工作绩效和组织工作绩效的错误信息。

这种错误信息又会造成不能对工作绩效进行正确奖励的后果，这样，就会削弱整个奖励系统对雇员的刺激潜力。

描述实施项目计划在一定期限内达到的产出和效果。

1. 项目绩效目标一般包括长期目标和年度目标。

2. 长期目标：概括描述项目整个计划期内的总体产出和效果。长期绩效指标是对项目长期绩效目标的细化和量化

3. 年度目标：概括描述项目在本年度所计划达到的产出和效果。年度绩效指标是对项目年度绩效目标的细化和量化。

4. 长期绩效指标是对项目长期绩效目标的细化和量化，一般包括：产出指标和效益指标。

5. 产出指标：反映项目单位根据既定目标计划完成的产品和服务情况。可进一步细分为：数量指标，反映项目单位计划完成的产品或服务数量；质量指标，反映项目单位计划提供产品或服务达到的标准、水平和效果；时效指标，反映项目单位计划提供产品或服务的及时程度和效率情况；成本指标，反映项目单位计划提供产品或服务所需成本，分单位成本和总成本等。

6. 效益指标：反映与既定绩效目标相关的、项目支出预期结果的实现程度和影响，包括经济效益指标、社会效益指标、生态效益指标、可持续影响指标及社会公众或服务对象满意度指标等。

目标的实现是可以量化的。有人将目标比作洋葱，把目标实现的过程就是剥洋葱的过程。洋葱的最外面是即时目标，也就是眼下应该动手做的事情，里面一层是短期目标，再往里依次是中期目标、长期目标，最里面一层也就是我们想要的终极目标。洋葱要一层一层地剥，我们实现目标也要一步一步的来，“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河”，小目标的达成才是对实现大目标最强有力的支持。

目标就像是洋葱，只要你一片一片地剥，终有一片会让你落下幸福的眼泪！

中国著名的实战型管理培训大师余世维博士说过：“任何目标都不会自动实现。我们经常提出一些远大的目标，但因为没有分解、没有细化在每一天、每一件事情或者每一个过程里面，这个目标总是显得模糊不清。没有量化在每一个工作里面，就不知道对于这个目标，我们自己的责任是什么，我们自己的贡献是什么，所以更重要的是怎么具体实现目标。”意思就是说，要想实现目标，首先要学会量化目标，把大目标分解为一个个小目标，然后从每一个小目标着手，一点一点突破。如果目标不可量化，就会很容易放弃，因为看不到成就。

有人制定目标往往只是制定一个笼统概括的长期目标，没有弹性，没有充分考虑实现目标所需要的资源、时间和自身应具备的能力等，制定的目标往往离实际操作较远，因此我们要制定一个有效的可以量化的目标。例如，一位高三学生的目标是一年之后考一所好大学，那么这所“好大学”应该具体落实到大学的具体名称和以后所学专业的性质，这样高三一年的学习才会更有目的性和针对性。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，山田本一说：“每次比赛前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个„„一直画到赛程终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力冲向第一个目标，到达第一个目标后，我调整自己，又以同样的速度向第二个目标冲去„„40多公里的赛程就这样被我分解成许多个小目标轻松地跑完。其实，起初我并不懂得这样的道理，我始终把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜，结果我跑到十几公里处就疲惫不堪了，我被前面那遥远的路程给吓倒了。”这就是目标量化的力量！借鉴山本田一得做法，在半个月前的志愿者长跑测试中，我以音乐学院这个五彩缤纷非常醒目的大本营为一个小目标，跑了一百米后又以主席台为另一个小目标，如此下来1200米这个大目标就被我分成了6个小目标，每一圈我都追着两个小目标一步步的跑下去，最终坚持了下来。 如果一开始我便想着要跑完1200米，那么我会慢慢失去勇气，因为太遥远，可是以每个200米为目标，我能够看得见目标就在前面，然后鼓起勇气一个个去攻破，终点就在眼前。

人生就像像一场马拉松。都有着远大的理想，为什么有的人一事无成，有的人能够走出一条漂亮、成功的人生路呢﹖关键就在于目标的量化。“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河”，小目标的达成才是对实现大目标最强有力的支持。那么我们应该如何去量化目标呢？首先，我们要为自己的目标写下一张目标管理表，包括自己的总目标，目标中的关键点，完成这些目标需要哪些资源等。然后，将大目标拆分成一个一个小目标，写出完成每一个小目标的时间、进度以及完成质量等。最后一步就是执行，执行人必须将计划付诸行动，并不断检查工作进度，调整行动，全力完成目标，并要忠实地进行目标执行结果的自我检讨、反馈、总结、调整，每完成一个小目标就给自己一些小奖励，因为成功需要激励。

有了这些计划，即使天大的目标也有伸手可得的感觉。其实我们做任何事都是这样，人的一生总有一个大的目标作为指引，但是一直看着这个目标太累，我们可以在实现这个目标的过程中设置几个小的目标，逐步去实现，那么大目标自然而然就实现了。远大的理想是要分解成目标的，不能量化的目标，其实不能算是一个目标，充其量是一个想法，而目标就是量化后的梦想！目标被分解后，就变得容易征服了！

一、考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容 考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。四、考核管理 （一）个人月度业绩综合考核1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2. 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。3. 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4. 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核1. 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。

4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。5. 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理 （一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。291 某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。

当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的考核体系结构围绕"静态的职责 动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过：需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——。

业绩考核是团队管理、企业管理中的常用手段，目的是为帮助组织实现其整体目标。

但实践中，考核制度在发挥其积极作用的同时，负作用也不容小觑。所以考核制度的设计一定要慎重仔细。

考核有量化考核和主观考核两种方式。 从管理者和考核对象关系看。

如果管理者对考核对象十分熟悉，可以采用主观考核，也可以采用量化考核。反之，如果隔着好几层人事关系，或者无法亲自跟踪考核对象的行为，就只能采用量化考核。

从成本看。主观考核责任集中在管理者，成本较低。

量化考核通过公开量化参数，把责任分解到各层管理者甚至考核对象自身，整体成本高，但管理者的考核成本并不高。 从效果看。

量化考核可以充分调动考核对象的主观能动性，从而实现集体目标的分解。但同时也会导致考核对象过多关注量化参数，从而偏离组织目标的准确实现。

而主观考核由于一切都在管理者的权衡中，所以考核对象的过分偏离行为会有所顾忌。 从质量看。

主观考核不够公平公开民主，考核质量过于依赖管理者，适用于规模较小组织。量化考核实现了精细考核，质量较高，适用于规模较大组织。

但如果量化参数设计不佳，则导向出现偏差，后果可能十分严重。 从粒度看。

过于精细的考核不仅会加大考核成本，还可能降低考核质量。对于脑力劳动为主的工作，对人，对事，对时间，对考核结果的粒度如果太细，整体目标在分解过程中很容易丧失其整体性或者说组成部分之间的联系，也会引发脑力劳动者的不信任感，结果往往流于形式，或者遭到或明或暗的抵制，最终可能得不偿失。

现实中，完全采用主观考核并不合适，因为这对管理者的要求太高，也无法充分调动被考核对象的积极性。完全的量化考核可能导致组织行为偏离其目标。

所以，尽可能以量化考核为基础，结合主观综合考核。比如前者七成，后者三成。

量化参数要仔细设计，主观考核也要求管理者充分调研，获得第一手资料，比如在被考核对象之间使用问卷调查，投票表决等方法。 如果组织的目标是多重的，有时候甚至是相互有冲突的，比如效率，质量，公平，成本等等。

这个时候如果来个简单的加权求和，可能诱使考核对象根据权重实行个体行为选择，通过牺牲某些目标来实现个体利益最大化。这个时候可以对多重目标分开考核，分开奖惩。

有时候多重目标的考核必需放在一起，比如年终奖发放，被迫裁人的时候。此时，可以对多重目标，按照重要性，紧急性分配权重，合并计算。

为了避免考核对象的“恶意偏科”，可以引入“一票否决”，并给予足够权重。反之，如果要特别强调某项目标，可以引入“一票肯定”，并给予足够权重。

最后，考核制度需要与时俱进，但也要保持足够的稳定性，并公开执行。

职能部门的目标量化是目标管理中的难点，因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标？在这里，我们把量化职能部门目标的4321法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。四个标尺 设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多样的评价尺度。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如：人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；会议组织的好坏可以通过及时性来评判。三个步骤 能量化的尽量量化。

首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。其实很多职能部门的工作目标都可以量化。

如：培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。难的是那些比较笼统、很难直观的工作，如：提高质量水平、抓安全促生产等。

针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了（见表1）。

不能量化的尽量细化。作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型职位包括： 办公室主任、内勤等。

碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。

如：“办公室主任”，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了（见表2）。不能细化的尽量流程化。

职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字员的工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。

如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估（见表3）。 两个答案 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动？对于“以人为本、创新求实、加大管理力度”等比较含糊的、没有清晰表述的目标，往往使员工一头雾水，不知从何下手。

对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式寻求答案，也可以两者结合分析，这主要是看企业的需求导向，是重行为，还是重结果，抑或两者并重。

比如：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如：加强沟通，就需要确定主管与下属的沟通面谈次数；加强培训，可以确定企业管理培训的次数、质量；实现企业的管理升级，就需要引进新的人力资源管理考核激励体系等。

这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

比如：提高“人员对企业文化认同度”，无法直接考评，我们就可以采取行动和结果双管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。

我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，要让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。

人力资源部和直线主管各承担一部分。其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤？通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。

因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的， 而且这样的指标也比较容易衡量了。一个原则 SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。

当目标设置后，就要用它来检查一下，看是否是真正的目标。S(Specific)明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。

要达到目标明确可以用“做什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”来对照检查，至少要符合其中的一条。M(Measurable)可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量。